Auteur/autrice : Loïc DELCROS

Une organisation DevOps efficace passe par l'autonomie des équipes

organisation-devopsLe mouvement DevOps réconcilie des logiques jusqu’à récemment difficilement conciliables pour apporter agilité, réactivité et alignement métier aux services et produits informatiques.
En tant qu’ancien consultant en management de l’IT, j’ai eu la chance d’évoluer dans un milieu qui m’a permis de voir émerger cette tendance qui s’est largement imposée aujourd’hui
J’ai choisi de travailler sur les organisations DevOps en tant que coach d’équipe parce qu’on y met en place des modes de collaboration et d’organisation dont j’ai la conviction qu’ils sont pertinents dans le contexte qui est le notre. En particulier, ils répondent à une recherche d’innovation, d’efficacité mais aussi de qualité de vie au travail dont notre société a besoin de la part des acteurs économiques.
DevOps induit des modes d’organisation autonomes, itératifs et collaboratifs. En cela il permet, à mon sens, de :

  • donner et partager le sens de l’activité de l’équipe en établissant un lient plus fort entre le métier, le digital et l’IT
  • travailler à des taches variées et enrichissantes au sein d’une équipe pluridisciplinaire
  • adopter des rituels de travails qui fluidifient le travail en équipe
  • définir et partager des valeurs et adopter des principes qui font progresser l’équipe.

Donner du sens à l’activité de chacun

A travers les nouvelles pratiques organisationnelles et opérationnelles qu’il introduit, DevOps reprend à son compte des démarches qui mettent le client au cœur de la conception et de l’évolution des produits et services.
Cette orientation client assure une meilleure utilisation et un meilleur usage de ce qui est produit (plus pertinent, plus fréquent et surtout plus utile). Il est évident que cela contribue au sens et à la fierté de ceux qui conçoivent (avec le client), construisent, prototypent (avec le client) livrent, font évoluer (avec le client) et supportent les produits et services.
Les acteurs impliqués dans le cycle de vie d’un produit ont le sentiment justifié d’apporter de la valeur ajoutée économique, pratique et même en terme de bien-être puisque ce qui est pris en compte dans le besoin du client ne se limite pas à la seule composante économique mais inclus des aspects pratiques, d’affectif ou de ressenti.
Une telle démarche contribue à donner du sens à l’action de l’équipe et à l’inscrire dans la raison d’être de l’entreprise.

Travailler en équipe autonome pluridisciplinaire

Ce point est manifestement un des piliers de l’efficacité et de la motivation d’une équipe. L’équipe DevOps est une équipe autonome, cela signifie non seulement qu’elle dispose d’un nombre important et varié de savoir-faire et d’expériences en son sein (métier, développement, opérations, contact client) mais également qu’elle bénéficie d’un bon niveau d’indépendance pour réaliser des choix sur ce qu’elle doit faire et comment elle doit s’y prendre.
L’équipe autonome pluridisciplinaire permet d’estomper les frontières entre différentes fonctions jusque là rattachées hiérarchiquement à des branches différentes de l’entreprise et dont les objectifs étaient difficilement conciliables (phénomène de silos).
En travaillant ensemble dans la même équipe, des personnes de culture différentes en viennent à mieux se comprendre, à appréhender la diversité des enjeux et contraintes qui évoluent pour constituer ceux de l’équipe dans son ensemble.
Ainsi ce sont de véritables objectifs d’équipe, compris et partagés par tous qui émergent et qui permettent à tout ses membres de tirer dans le même sens plutôt que de devoir composer avec des objectifs individuels trop souvent contradictoires ou obscurs.
L’émulation qui en découle provient de ce sentiment de corps avec une finalité claire et affichée qui sert tout à la fois les intérêts des clients et la vision de l’entreprise.
 

Adopter des rituels de travail qui favorisent le partage

Dans une pratique DevOps, les rituels de l’équipe sont pragmatiques et visent à partager, élaborer mais également renforcer le lien et la cohésion. L’idée est de travailler ensemble quotidiennement en privilégiant le face à face sur tout autre forme de communication.
De tels espaces permettent de pratiquer l’ouverture et la sincérité et trouver ainsi du soutien et des solutions auprès de ses collègues en n’hésitant pas à parler de ses vulnérabilités, failles ou autres erreurs. Le groupe bienveillant est un bon endroit pour trouver collectivement des solutions, faire jouer la synergie et la complémentarité.
Les rituels réguliers sont l’occasion de prendre  du recul pour s’améliorer et être encore plus efficace : exposer une situation, enrichir les solutions entrevues par l’intelligence collective et modéliser des bonnes pratiques qui pourront être utiles à tous.
Partager efficacement cela veut également dire que l’on met à contribution le maximum de facultés sensorielles pour ce faire. Ainsi l’utilisation de tableaux visuels (dont beaucoup peuvent être issus de pratiques Lean) peut être, par exemple, complétée de post’its que l’on manipule, de vidéos ou de fichiers audio qui permettent à tous d’appréhender les éléments à partager selon sa propre sensibilité (visuel, kinesthésique ou auditif).
Les rituels réguliers en face à face sont des espaces d’échange primordiaux parce qu’ils mobilisent l’ensemble des sens et qu’elle permet l’expression de chacun dans la plus grande ouverture possible. C’est en particulier grâce à ces rituels ouverts que les individus et leurs interactions priment sur les processus (établis de façon plus ou moins rigide).

Partager des valeurs motrices

Le premier des principes qui me vient quand je pense à DevOps serait également bénéfique pour toutes les équipes (professionnelle ou non). Il est souvent exprimé selon l’expression « No Blame » que l’on peut traduire par « pas de reproche » et qui peut s’élargir à « pas de jugement » ou encore « pas de médisance ».
C’est, à mon sens, un principe extrêmement puissant et simple à la fois pour établir un climat de confiance et de collaboration au sein d’une équipe. Je l’associe au « parole impeccable » des 4 accords Toltèques de Miguel Ruiz. Il s’applique à autrui comme à moi-même et évite de se complaire dans l’espace problème dans le reproche ou la rumination. La parole dirige notre pensée et notre action. Une parole positive et bienveillante engendre des actions positives alors qu’une parole négative nous enferme dans la spirale infernale du pessimisme et de la recherche des coupables.
Le second point est le rapport à l’échec. Dans la culture DevOps, il faut essayer rapidement pour échouer vite et savoir ce qui fonctionne. C’est une culture de l’initiative, de la tentative, de l’itératif : j’essaie et si ça ne fonctionne pas : « No Blame » certes…
…mais je réessaie différemment après avoir tiré les leçons du premier essai. C’est certainement un challenge pour la fierté des coqs latins que nous sommes en France mais c’est une attitude salutaire pour innover et arriver à un résultat satisfaisant.
Le troisième principe est que pour aller loin, il faut commencer par faire quelque chose. C’est le Plus Petit Progrès Partagé Possible (PPPPP) dont parle le Kaizen et c’est le travail par incrément cher aux pratiques agiles.
Par quoi commencer ? Le principe c’est qu’il faut savoir selon quel critère je vais prioriser les activités : apport métier, risque, coût, temps passé. Une fois que les critères sont clairs, je vais pouvoir maximiser la valeur apportée par mes taches au regard de ces critères. Je sais ainsi en permanence ce que je dois faire et pourquoi je le fais. En fonctionnant toujours par priorité, je peux maximiser le nombre de taches que je ne mène à bien et ne pas perdre de temps à faire des choses qui ne ne s’avèrent pas si importantes que ça au vu des enjeux.

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Rapport d’étonnement Positif : Intégrer un nouveau collaborateur au sein de l’équipe

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Dans le cadre de la série d’articles que je rédige actuellement concernant les outils de développement des équipes, je me penche cette semaine sur l’importante question de l’accueil d’un nouvel arrivant en utilisant notamment le Rapport d’Etonnement Positif.

Les questions que se pose un nouvel arrivant

Comment établir des liens solides avec les membres de l’équipe, se constituer son réseau au sein de l’entreprise et échanger avec ses différents interlocuteurs pour mieux les connaître et les comprendre ?
Comment comprendre le rôle de chacun, la façon dont l’équipe s’organise et se régule ?
Comment parvenir à faire un focus particulier sur ce qui sera plus particulièrement de sa responsabilité et sur lequel il devra monter rapidement en compétence ?
Comment lui permettre de s’imprégner de la direction et de la vision dans laquelle s’inscrit l’équipe ?
Comment l’équipe peut-elle bénéficier au mieux du regard neuf que le nouvel arrivant va porter sur elle ?

Porter son regard neuf sur le positif

Pour contribuer à répondre à cette dernière question, certains d’entre vous connaissent certainement la pratique du rapport d’étonnement. Il consiste à permettre au nouvel arrivant d’émettre une appréciation (positive mais aussi critique) et des constats peu après avoir rejoint l’organisation. Il fait notamment part à ses collègues de ce qui le surprend en bien et en mal ; d’où le terme de « rapport d’étonnement » qui en général pratiqué quelques semaines après l’entrée en poste. Dans mon beau métier de coach, j’ai appris (et grand bien m’en a fait !) à mettre davantage l’accent sur le positif que sur ce qui ne va pas et je constate que la critique et le jugement n’apportent pas forcément grand-chose dans ce type d’exercice. Pire encore, la critique ou les références fréquentes à ce que le nouvel embauché connaissait dans son ancienne vie ont tendance à agacer et même parfois à braquer les personnes en place : « d’où sort-il celui-là avec ses leçons ? Je suis dans la boîte depuis un bon moment et je sais comment ça fonctionne ici ».

Questionner les membres de sa nouvelle équipe

Le Rapport d’Etonnement Positif se prépare en allant à la rencontre des membres de l’équipe, en posant tout un tas de questions pertinentes (ou pas peu importe du moment qu’elles sont sincères). Le nouvel arrivant joue (et ça lui va bien) le rôle du candide et c’est cela qui apporte précisément le plus de valeur. Cela oblige ses interlocuteurs à la clarté, la concision, la vulgarisation par rapport à des contextes professionnels qui peuvent s’avérer touffus. On peut presque oser dire que, s’il s’y prend bien, le nouveau joue le rôle du coach : il pose des questions qui peuvent sembler anodines, reformule, approfondit, challenge gentiment (ou même profondément) … Cela oblige ses interlocuteurs de sortir de leur zone de confort tout en devant faire un effort pour se consacrer à l’essentiel et exprimer le pourquoi de leurs activités.

Partager les constats

Si la phase d’observation du Rapport d’Etonnement Positif a son intérêt par son pouvoir de clarification et de challenge pour les collaborateurs en place, la phase de restitution permet à l’ensemble de l’équipe d’en apprendre beaucoup sur elle-même. Cette seconde phase a également un effet dynamisant car le focus est encore une fois porté sur le positif. Le nouveau collaborateur va exprimer à l’équipe ce qu’il a perçu comme étant ses points forts, là où elle performe bien et pourquoi. C’est un miroir bienveillant tendu à l’équipe qui lui permet de prendre conscience de ses forces mais également d’entrevoir éventuellement des angles morts qu’un œil neuf peut percevoir. L’exercice peut donc avoir le double intérêt de permettre de célébrer nos savoir faire, succès et qualités mais également de nous révéler des points forts dont nous n’avions pas conscience. Quel cadeau !
Les membres de l’équipe peuvent alors réagir au rapport d’étonnement en exprimant les émotions qu’ils ressentent par rapport à des éléments précis de ce qui a été présenté pour confirmer, renforcer ou cultiver certaines bonnes pratiques. Cet exercice peut également constituer un excellent point de départ pour améliorer et diffuser largement les meilleures façons de fonctionner.

La Rapport d’Etonnement Positif est une pratique de découverte et de partage qui permet à un nouvel embauché de se sentir plus vite à l’aise dans son nouvel environnement et à son équipe de bénéficier de son regard neuf pour mieux se connaître et progresser.
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Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting

Fort des retours que certains des lecteurs de mes articles m’ont fait, j’ai décidé d’écrire une série de billets pratico-pratiques pour aider les managers, directeurs et dirigeants à développer le potentiel de leurs équipes et à en cultiver l’autonomie.
Speed Meeting

Il s’agit de développer des pratiques de travail en équipe visant à :

  • Mieux se connaître et se reconnaître au sein de l’équipe
  • Renforcer la cohésion
  • Se donner des perspectives et construire ensemble.

En écrivant cette série d’article je poursuis un double objectif. D’une part, je souhaite permettre à ceux qui souhaitent développer le potentiel de leur équipe de disposer d’outils simples et efficaces pour la faire progresser. D’autre part, ces articles sont l’occasion pour moi de mieux faire connaître mon métier de coach d’équipe et de donner envie à certains de mes lecteurs d’engager le dialogue avec moi pour accompagner la montée en maturité de leur équipe.
Les premiers articles de la série, qui seront publiés selon un rythme hebdomadaire, sont consacrés à la connaissance / reconnaissance mutuelle des membres de l’équipe. L’idée est de développer l’ouverture pour partager ses situations individuelles mais également les enjeux et les objectifs des uns et des autres pour plus d’empathie, de solidarité et de synergie.

Le premier outil dont il est question dans cet article est…

…le speed meeting

Sur bien des aspects, le speed meeting est au business ce que le speed dating est à la sphère privée : un moyen de faire connaissance dans un espace de temps limité.  Il existe cependant un certain nombre de particularités du speed meeting.
Tout d’abord, le speed meeting peut se concevoir à tout stade de l’évolution d’une équipe même lorsque chacun a le sentiment d’en savoir déjà beaucoup sur les autres. La seconde différence réside dans le fait de partager en groupe l’expérience de chaque speed meeting. Chaque participant est, en effet, amené à faire part aux autres membres de l’équipe de son ressenti pour enrichir l’expérience de l’ensemble de l’équipe.
Enfin, le speed meeting est, comme l’ensemble des outils dont je vais vous parler dans cette série d’articles, encadré par des consignes qui permettent, dans un espace-temps défini, d’en tirer le maximum d’enseignements sur les plans individuels et collectif.

Quand l’utiliser ?

Le speed meeting est préconisé pour des équipes recherchant l’ouverture et qui souhaitent que les enjeux et ressentis individuels puissent librement se révéler à l’occasion d’échanges informels entre deux collègues bienveillants.
Cette démarche est une première étape vers la prise en compte de l’intérêt de l’autre et, ce faisant, vers l’émergence d’objectifs collectifs implicites ou explicites. Se comprenant mieux, les membres de l’équipe font preuve de davantage de solidarité et d’empathie. En cela, c’est également un outil puissant de cohésion de l’équipe.

Comment procéder ?

Le speed meeting fonctionne en 3 temps :

  • Un temps de rencontre par 2 (le speed meeting proprement dit)
  • Un temps de debrief en équipe
  • Un bilan de l’ensemble de l’exercice
Les rencontres en duo

Les membres de l’équipe forment des duos de façon libre ou sur proposition de l’animateur. Les duos peuvent être constitués selon divers critères :

  • Les membres du duo ne se connaissent pas beaucoup
  • Les membres du duo sont amenés à travailler étroitement ensemble
  • Les membres du duo gagneraient à mieux se connaître.

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Chaque rencontre dure environ 20 minutes. Il est possible d’enchaîner 2 ou 3 rencontres à la suite entre des personnes différentes.
Le speed meeting peut se pratiquer assis mais j’ai pu constater que cela fonctionne encore mieux en marchant. Si cette séquence s’intègre dans un séminaire d’une journée ou plus, cela peut être une bonne occasion pour les participants de s’oxygéner et de se dégourdir les jambes. De plus la marche stimule la parole et la réflexion …
Au cours de leur discussion, les duos abordent un certain nombre de thèmes proposés par l’animateur. On peut notamment citer :

  • Ce que j’apprécie chez toi
  • Ce que j’ai envie d’apprendre de toi
  • Ce en quoi je pense que je peux t’aider
  • Ce que j’aimerais que tu fasses pour moi
  • Ce que nous pourrions réussir ensemble
  • Eventuellement même : un point faible dont je ne suis pas fier et que j’aimerais partager avec toi pour savoir comment tu peux éventuellement m’aider.
Le debrief en équipe

A l’issue de la série de rencontres, un moment de partage est proposé au cours duquel chacun est invité à exprimer au groupe la façon dont il a vécu l’expérience. Pour ce faire, chacun se base sur des éléments concrets issus des speed meetings (ce qui a été dit, comment je me suis senti, ce que cela m’a inspiré).
debrief
Le groupe écoute d’abord l’expression du vécu de celui qui s’exprime sans intervenir. Puis les participants peuvent :

  • Poser des questions à la personne qui s’exprime
  • Lui dire la façon dont ils peuvent l’aider ou collaborer avec lui différemment
  • Exprimer leur ressenti (par exemple : comment l’expression d’un besoin ou d’une vulnérabilité les touche).
Bilan de l’exercice

Lorsque chacun a exprimé son vécu et que l’ensemble des participants a réagi, chaque membre de l’équipe est invité à répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce que l’exercice vous a apporté ?
  • Qu’avez-vous ressenti ?
  • Qu’est-ce qui a été difficile ? intéressant ?
  • Comment cela vous a-t-il fait progresser ?
Cet exercice entretient la connaissance et la reconnaissance mutuelles des membres de l’équipe. Il renforce la cohésion et la solidarité tout en permettant d’identifier les complémentarités et les synergies au sein du groupe.
Pratiqué régulièrement (1 fois par trimestre par exemple), il apporte une forte capacité de progression à l’équipe et ne nécessite qu’un faible investissement en temps de 1 à 2 heures.
Essayez, je vous laisse juge du résultat.
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Progresser en authenticité

Progresser en authenticité
Un leitmotiv de ma pratique est de « progresser en autonomie ». Je me suis donné comme mission d’accompagner mes clients, individuellement ou en équipe, le long de leur cheminement vers une plus grande faculté à faire leurs propres choix et à agir en conséquence. Il est d’ailleurs intéressant de se rappeler que l’étymologie du mot vient du grec « autos » et « nomos » : ce qui signifie « ma propre règle ».
Pourquoi éprouverions-nous le besoin de définir et suivre nos propres règles ? Probablement parce les règles que j’ai moi-même définies expriment ce que je suis.
« Progresser en authenticité » c’est progresser dans la connaissance de ce que je suis et dans ma capacité à l’exprimer au reste du monde. Si je travaille sincèrement à approfondir cette connaissance , j’acquière progressivement la clairvoyance nécessaire pour tracer le chemin qui m’est propre en congruence avec qui je suis.
A travers cet article, je souhaite partager avec vous deux clefs qui me semblent pertinentes pour « progresser en authenticité » : la connaissance de ses valeurs et la conscience.

Connaître ses valeurs

Connaître et comprendre quels sont mes moteurs pour comprendre qui je suis et être en mesure de l’exprimer.
Parmi les moteurs les plus puissants de la connaissance de soi, il y a certains types de valeurs et notamment les valeurs motrices (d’où leur nom). Ce sont celles qui vous donnent envie de vous lever le matin, celles qui vous énergisent et vous donnent envie d’entreprendre, d’avancer. Elles nous disent souvent beaucoup sur qui nous sommes. De plus, elles fonctionnent tout autant comme moteur que comme objectif à notre existence. Plus je travaille à connaître et reconnaître mes valeurs, plus je suis capable de percevoir leur présence sur mon chemin et à orienter ma route pour aller à leur rencontre. J’acquiers la capacité à avancer et à progresser avec elles et vers elles dans une direction qui va en se renforçant (ce qui me pousse est également ce vers quoi je me dirige).
Il est intéressant d’entreprendre ce travail sur ses valeurs. En plus de contribuer à une meilleure connaissance de soi, cet exercice me met en position de saisir les bonnes opportunités et de faire des choix. Les valeurs que je me découvre agissent comme des phares qui me guident vers une destination lorsque je n’ai pas suffisamment de visibilité.
La première clef pour progresser en authenticité serait donc de (re)connaître ses valeurs et décider d’en tenir compte (ou pas) dans ses orientations et ses actions.

Percevoir, ressentir et être conscient

De façon beaucoup plus simple et triviale, progresser en authenticité c’est aussi être attentif et présent à qui je suis et reconnaître ce que je ne suis pas.
conscienceJ’ai eu la chance d’avoir une puissante et salutaire prise de conscience à la lecture du « pouvoir du moment présent » de Eckhart Tolle. J’y ai réalisé que je ne suis pas mes pensées et que je ne suis pas non plus celui que mon mental m’incite à penser que je suis (mon ego). Dis autrement, je ne suis pas la représentation que j’ai de moi à travers ma pensée.
Alors qui suis-je ? Comment progresser en authenticité si je ne fais qu’intuiter ce que je ne suis pas sans savoir qui je suis vraiment ? Peut-être n’y-aurait-il rien à savoir finalement ?
Pour tenter d’en avoir le cœur net, je m’assois tous les jours pendant quelques dizaines de minutes. Je me pose, je ferme les yeux (parfois même je les ouvre) et je porte attention à ma respiration d’abord, puis à mon corps puis à ce qui m’entoure. On peut appeler cette pratique de la méditation. Ceci dit je pense qu’il y a autant de méditations qu’il y a de méditants et il me semble même qu’il y a autant de méditations qu’il y a de séances de méditation. L’expérience s’avère à chaque fois unique.
En plusieurs années de pratique, j’ai expérimenté diverses techniques : mantra, sutra, yeux fermés, yeux ouverts en fixant un objet, …). Je fais aujourd’hui cet exercice à ma façon. Je pratique avec application en mélangeant / alternant les techniques. Plus je pratique, plus je me dis qu’il est finalement difficile de répondre à la question « qui je suis ».
Le simple bon sens me l’avait déjà suggéré : mon corps est composé de cellules produites à l’origine par mes parents puis qui se sont développées avec l’apport de matières et d’organismes exogènes à mon corps (air, nutriments, bactéries en tout genre, …) et mon corps, à son tour, rejette, déverse, échange avec l’extérieur.  Qui suis-je là-dedans ? Qui est « JE » ? La seule réponse qui me vient : je suis le tout car il n’existe rien d’autre que le tout en tant qu’entité : tout est absolument et intimement relié. Je n’ai d’existence en tant qu’entité distincte du tout que parce que je pense que j’en ai une.

Pour conclure

Progresser en authenticité ? Serait-ce alors découvrir et connaître le monde qui m’entoure : ouvrir mes sens, percevoir, ressentir, me laisser guider par mon instinct et probablement éviter le plus souvent possible de penser ?
Vos commentaires ou suggestions sont les bienvenues.

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VestaTeam : la genèse

Jusqu’à l’âge de 42 ans, j’étais dans le noir et je n’arrivais pas à avancer. Comment avancer dans le noir autrement qu’à tâtons, sans perspective ni visibilité ?

inspiration
J’ai l’impression que ma vie professionnelle était exclusivement faite d’opportunités : pour la poursuite de mes études, pour les emplois successifs que j’ai occupés et pour la carrière que j’ai construite…
J’ai souffert d’un manque de visibilité, de réflexion, de prise de recul. Avec cette impression persistante de ne pas savoir où j’étais, de me demander souvent si j’étais véritablement à ma place et si je me dirigeais dans la bonne direction.
Ce sont surtout les circonstances et les opportunités (encore elles) qui m’ont conduit vers l’informatique, domaine au sein duquel j’ai évolué pendant près de 20 ans.
J’ai souvent eu le sentiment de ne pas faire un job qui me convenait, de mériter mieux en quelque sorte. Cette impression désagréable s’est transformée en véritable malaise après que j’aie accepté de diriger une importante équipe de consultants. J’ai alors dû prendre en charge des taches fastidieuses dont je percevais mal la valeur ajoutée (reporting, prévisions, suivi financier) et cette situation a été très difficile à vivre.

Reconversion

La découverte du coaching

C’est mon épouse qui m’a conseillé d’aller voir un coach pour m’aider à y voir clair sur ce que pouvait être la suite de ma carrière professionnelle. A ce stade, j’étais certain que je n’étais pas en mesure de continuer dans la voie où je m’étais jusqu’à présent engagé mais je n’avais que de vagues idées des alternatives. Il est vrai qu’à l’époque, devenir coach était une des quelques options possibles parce que cela me semblait être un métier pragmatique, orienté résultat, basé sur les relations humaines, et faisant la grande part à l’initiative et au libre choix.
J’ai donc pris rendez-vous avec une coach qui m’a accompagné durant une vingtaine de séances. La première étape a consisté à restaurer mon estime de soi et ma confiance qui était, à l’époque, fortement handicapée par un environnement professionnel peu propice à mon épanouissement. Ma coach s’est montrée à la fois chaleureuse et déterminée à me faire me poser les bonnes questions, à aller chercher les faits qui m’ont permis de connaître et reconnaître mes valeurs, mes talents et mon potentiel. Après seulement quelques séances dont certaines furent chargées d’une grande émotion (ce fut le cas notamment lors d’un travail sur mes talents à l’issu duquel il m’est apparu comme une évidence que j’étais vraiment quelqu’un de bien !), j’ai pris une décision qui m’est apparue comme une évidence : j’allais être coach. Cette perspective me faisait, déjà à l’époque, littéralement chaud au cœur. Je la ressentais comme positive de tout mon être, c’était physique, évident, irréfutable.
C’est comme si j’avais (enfin) allumé la lumière. Mon avenir professionnel s’est éclairé, tout était simple, limpide et clair. Me documenter pour être bien certain de comprendre ce dont il s’agissait (mais je l’avais largement intuité notamment suite à mon accompagnement par ma coach et en rencontrant d’autres coachs), m’inscrire à une formation de coach professionnel, négocier mon départ de ma boîte, tout cela s’est fait en quelques semaines car j’étais décidé et, pour la première fois de ma vie, j’avais un projet professionnel qui m’enthousiasmait et dont je sentais tout au fond de moi qu’il résonnait avec mes valeurs et mes aspirations profondes.

La concrétisation d’un projet

Il m’a fallu un an pour concrétiser ce projet. Un an au cours duquel j’ai occupé mon poste de manager avec un état d’esprit nettement plus détaché mais également plus posé et intuitif. J’avais trouvé ma voie et cela m’a non seulement donné la force et la volonté de continuer mais m’a permis également d’y trouver mon compte et de réaliser que l’état d’esprit dans lequel on aborde son métier est au moins aussi important que les connaissances, l’expérience et la force de travail qu’on y mobilise.
Je suis immédiatement rentré dans la formation de coach que j’avais choisi non seulement parce que l’enseignement était d’un très bon niveau mais également parce que j’étais impatient d’apprendre ce métier.
Peu de temps après le début de ma formation, j’ai proposé à certains de mes collègues de les coacher à titre gratuit et ils ont accepté.
C’est avec l’un d’entre eux que j’ai vécu ma première grande expérience de coaching ce qui m’a rapidement conforté dans mon choix d’exercer ce métier.

conviction

Vesta Team : une aventure humaine

Etabli en tant que coach à plein temps depuis Juin 2015, date à laquelle j’ai fondé le cabinet Vesta Team, j’ai eu le plaisir d’accompagner de nombreux clients depuis cette première expérience. Le sentiment d’accomplissement que j’éprouve à accompagner les personnes et les équipes dans leur développement ne s’est jamais démenti depuis.
logo-vesta-team_MoyenJe perpétue un coaching humaniste qui place l’humain au dessus de toute autre préoccupation en recherchant à ce que mes clients acquièrent de l’autonomie. Cette valeur est d’ailleurs au cœur de ma mission professionnelle qui se décline aujourd’hui en différents types de prestations :

  • Formation pour apprendre à développer ses talents de leader au sein du collectif
  • Accompagnement individuel en entreprise pour permettre à des managers et collaborateurs d’inscrire leurs propres objectifs de développement dans la dynamique de transformation de leur entreprise
  • Accompagnement des équipes et des organisations pour décliner la raison d’être de l’entreprise en mission pour les équipes, co-construire des modes de fonctionnement efficaces et permettre aux collaborateurs de contribuer à une activité qui fait sens.

L’authenticité est également une de mes valeurs centrales. Je veille constamment à ce que mon offre soit alignée avec celui que je deviens sur mon chemin de vie.

VestaTeam : nos engagements

Le coaching est un dispositif à haute valeur ajoutée qui accompagne le dialogue du client centré sur son objectif. Le client peut être un individu, une équipe ou l’ensemble de l’organisation.

C’est une prestation ponctuelle et limitée dans le temps, orientée actions et solutions, qui vise des résultats tangibles par rapport à l’objectif poursuivi.

 

Le Coaching : une relation de confiance

La relation coach/client vise à instaurer rapidement confiance et intimité. Observateur, empathique et réactif aux émotions et à la réflexion de son client, le coach est à la fois un partenaire et un supporter inconditionnel de son client.

A l‘écoute des mots employés et des émotions exprimées, le coach laisse de l’espace à son client pour susciter sa réflexion et l’élaboration de solutions. Il pose des questions claires, directes et puissantes pour permettre au client de sortir de son cadre de référence et faire émerger des idées riches et constructives au service de l’objectif poursuivi. Il Invite le client à explorer et exprimer les progrès réalisés quant à la réalisation de son objectif.

Principes du Coaching

Le coach s’engage à la plus grande réserve vis-à-vis de ce qu’il apprend de son client et ne donne aucune information à quiconque sur ce qui se passe durant les séances.

Le silence est, par ailleurs, un des principaux outils du coach pendant la séance car il offre à son client un espace d’expression favorisant sa réflexion, ses prises de conscience et sa croissance. Les interventions du coach, peu nombreuses et bien choisies (questions et reformulations), s’inscrivent comme une ponctuation au service de la réflexion du client.

Le coach offre à son client un espace qui facilite l’élaboration de prises de conscience et de solutions à voix haute. Qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une personne, le client n’a pas à se soucier d’« expliquer au coach », de le nourrir en éléments de contexte parce que celui-ci n’a pas besoin de « comprendre » : il n’est pas là pour donner son avis. C’est au client de comprendre pour agir. Il est intéressant donc pour lui de se centrer sur ce qu’il souhaite découvrir en élaborant à voix haute pendant que le coach est à l’écoute, notamment de la façon dont le cadre de référence de son client fait partie de la situation qu’il souhaite dépasser.

 

L’approche de Coaching d’équipe

Un coaching d’équipe accompagne un groupe autour de ses préoccupations opérationnelles ou stratégiques pour atteindre de meilleurs résultats par une plus grande efficacité collective. Le dispositif combine plusieurs interventions au service d’une dynamique de progrès apprenante et performante :

  • Se poser des questions qui favorisent la conscience de soi dans l’action et le partage des pratiques entre les membres de l’équipe
  • Faire des feed-back et exprimer ses attentes pour une plus grande maturité collective
  • Partager des apports offrant un référentiel commun à l’équipe et favorisant l’appropriation de pratiques utiles
  • Expérimenter des nouvelles façon de travailler harmonieusement ensemble : « hygiène de groupe », méta communication, évaluations, délégations, communications avec d’autres équipes, visualisations partagées, etc…

Nos valeurs

Bonne humeur et légèreté permettent d’avancer dans un climat propice à la remise en question tout en favorisant prise de recul et capacité à dédramatiser.

L’Autonomie est un objectif commun à toute démarche de coaching : permettre au client de se passer le plus rapidement possible du coach pour poursuivre sa progression au-delà des objectifs atteints à l’issu du dispositif prévu.

Tout coaching comporte également une recherche d’Authenticité : réaliser qui je suis et qui je veux devenir et travailler avec mon coach pour développer cette identité.

Le Plaisir est un corollaire de la quête d’authenticité ; étant davantage « moi-même », je prends davantage plaisir à ce que je fais dans les différents domaines qui sont importants pour moi.

L’Efficacité : plus j’acquière d’autonomie, plus je suis en mesure d’agir de façon authentique, plus j’éprouve du plaisir à ce être celui que je suis et à faire ce que je fais, plus je m’implique et plus je suis efficace.

Les 6 étapes gagnantes d’une délégation efficace

Paul s’arrache les cheveux sur son projet de refonte de la charte graphique de la société de services à la personne dans laquelle il travaille. Cela fait 6 mois qu’il en est le chef de projet et il se rend compte qu’il ne parvient pas à faire face à ses échéances. Il voudrait aller voir certains des membres de son équipe pour leur confier des tâches de suivi et de pilotage mais il est freiné lorsqu’il pense :

  • à l’investissement que représente le temps passé à expliquer ce qu’il attend
  • au niveau de qualification des personnes à qui il pourrait confier ces tâches
  • à la qualité du travail qui pourra être fourni par rapport à ce qu’il obtiendrait par lui-même.

Nous sommes nombreux à éprouver des réticences à déléguer. Cette réserve provient souvent de la difficulté de concevoir que la tâche à déléguer puisse être correctement réalisée par un autre que moi et du sentiment que je vais donc y perdre en qualité ou introduire des délais supplémentaires. Apprendre à déléguer c’est commencer par accepter que, même si le travail est réalisé d’une façon différente, il peut tout de même atteindre un niveau de qualité suffisant dans des délais convenables si je prends le soin de respecter certaines étapes dont il est question ici.
délégation

Etape 1 : Présenter le contexte

C’est certainement la plus simple et sans doute la plus importante des 6 étapes. Il s’agit de présenter le projet dans lequel s’inscrivent les activités que vous souhaitez confier, d’en exposer les objectifs mais également les bénéfices (pour vous, pour la personne à qui vous déléguez, pour l’entreprise…).
Présenter le contexte permet de renforcer le sentiment d’appartenance et de mobiliser en répondant à la question « Pour Quoi ?».

Etape 2 : Valoriser la contribution attendue

Après avoir présenté le contexte, insistez sur la façon dont les activités que vous souhaitez confier contribuent à la réussite du projet, des objectifs stratégiques et à l’obtention des bénéfices attendus. Si vous prenez la peine de déléguer c’est forcément parce que c’est important pour vous et pour votre entreprise. Expliquez à votre interlocuteur en quoi c’est si important.
Si l’on reprend l’exemple de Paul, expliquer que je cherche à obtenir un tableau de bord pour piloter les jours consommés sur mon projet n’est pas aussi mobilisateur que d’expliquer comment ce tableau de bord contribue à réussir la mise en place de la nouvelle charte graphique de l’entreprise qui lui permettra de communiquer sur son nouveau positionnement de leader numérique des services à la personne.
N’hésitez pas non plus à évoquer les compétences et les réussites passées de votre interlocuteur et comment ses points forts vont l’aider à s’acquitter avec succès de ce que vous lui confiez. Valorisez le, exprimez-lui votre satisfaction de travailler à ses côtés.
Valoriser la personne et insister sur l’importance de sa contribution lui permet de trouver des sources de motivation et de prendre conscience de ses points d’appui pour mener à bien ce que vous lui demandez.

Etape 3 : Fixer un objectif précis

L’objectif que vous fixez doit être spécifique, mesurable, atteignable et daté.
Fixer un objectif précis c’est non seulement éviter d’éventuels aller-retour mais aussi  s’assurer que la personne ne fera pas de « hors sujet ». Demandez à la personne ce qu’elle pense de l’objectif que vous lui fixez et adaptez le en recherchant toujours le gagnant/gagnant.
Fixer un objectif précis permet de vous entendre sur le résultat attendu.

Etape 4 : Evaluer le niveau d’autonomie

Lorsque présenter l’objectif ne s’avère pas suffisant en terme de consigne, il peut être nécessaire d’expliquer ce qu’il faut faire précisément voire la façon dont il faut s’y prendre pour le faire. Cela dépend du niveau de compétence et de maturité de la personne à qui vous vous adressez. Il est important de demander son feedback à la personne, de lui faire reformuler mais aussi de la questionner pour savoir comment elle voit les choses. De cette façon, vous évaluez, par un dialogue bienveillant, sa capacité à mener à bien le chantier, seule ou en appui avec vous ou d’autres personnes.
Evaluer le niveau d’autonomie à travers un échange sincère vous permet d’identifier les besoins de soutien.

Etape 5 : Proposer un suivi approprié

Suivre l’avancement de ce que vous avez délégué peut se décliner à différents degrés. Depuis le degré zéro où vous laissez une totale autonomie jusqu’à une organisation très formelle pour faire le point à intervalles réguliers. Le but est, dans tous les cas, de reconnaître et mettre en valeur les résultats et les accomplissements intermédiaires (et de corriger le tir le cas échéant).
En terme de suivi, il convient de rappeler que déléguer une tâche nécessite de respecter la personne dans ses capacités, ses contraintes (ce que vous lui confiez n’est pas toujours prévu à son planning), et son savoir-faire. Le suivi a également pour objectif de trouver des solutions à d’éventuelles difficultés.
Proposer le niveau de suivi approprié c’est s’assurer que les choses avancent et que les difficultés sont surmontées.

Etape 6 : Faire un bilan et tirer les leçons

A la fin de l’expérience, passez quelques minutes avec la personne qui a travaillé pour vous :

  • Qu’est-ce que la délégation de ces activités m’a permis de faire ?
  • Qu’avons nous  appris ?
  • Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
  • Que pouvons nous améliorer lors d’une prochaine collaboration ?

Faire un bilan c’est partager les apports de l’expérience et faire en sorte que les prochaines collaborations soient les plus fructueuses possibles.

Conclusion

La délégation est indéniablement un investissement en temps et le résultat de ce qui a été délégué peut parfois être perçu comme moins bon. Cependant, plus l’investissement nécessaire est fait consciencieusement, plus il a de chance d’être payant dans la durée. Ainsi :

  • Je me libère du temps pour me consacrer à de nouvelles activités ce qui me permet d’évoluer et de progresser
  • Je fais monter d’autres personnes en compétence en leur confiant des tâches nouvelles et valorisantes
  • Nous travaillons davantage ensemble et nous partageons autour de nos projets et enjeux
  • Au fil du temps, l’investissement nécessaire diminue car le contexte et les enjeux sont connus et nous sommes habitués à travailler efficacement ensemble.
  • Et vous, comment vous y prenez-vous pour identifier ce que vous avez intérêt à déléguer ?
  • Comment les tâches que vous déléguez contribuent-elles à faire monter en compétences vos collègues ?
  • Qu’avez-vous l’habitude de partager en terme de contexte de ce que vous déléguez ?
  • Etes-vous amenés à faire le bilan des activités que vous avez confiées et de la façon dont cela s’est passé ?
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