DevOps, ses acteurs et leurs motivations

Au cours de ma carrière de consultant puis plus récemment de coach DevOps, j’ai souvent constaté l’incompréhension qui règne entre les différentes parties prenantes de la fourniture d’un service informatique.

Les intérêts et les objectifs des uns vont parfois à l’encontre de ceux des autres. L’antagonisme souvent mis en avant entre Dev et Ops est, à ce titre, emblématique.

Entre des Dev qui veulent aller plus vite jusqu’à la mise en production qu’ils estiment parfois qu’ils sont en mesure de maîtriser et des Ops soucieux de la prise en compte anticipée des exigences techniques et des normes et standards de la production.

Ceci ne doit pas nous faire oublier qu’il y a, au cœur de toute initiative DevOps qui se respecte, un travail sur la culture, l’organisation Agile et l’outillage et qu’une grande partie des objectifs du DevOps est source de motivation pour l’ensemble de ses parties prenantes.

Cet article propose une analyse des profils types des principaux acteurs impliqués dans le DevOps sous forme de personas. Nous proposerons, ensuite quelques moyens de concilier les motivations des uns et des autres pour donner toutes les chances de succès à la mise en place progressive de nouveaux modes de fonctionnement.

Les Parties prenantes

Dans cette partie, je propose une descriptions des acteurs du DevOps avec l’aide des « personnas » qui permettent de présenter chaque profil comme s’il s’agissait d’une personne dont on décrit les principales caractéristiques.

Commençons par l’ingénieur de développement. Dans de nombreuses structures, il intervient au sein d’une équipe agile de 4 à 8 personnes. La mise en œuvre des principes Agile et leur appropriation par les équipes est une des conditions nécessaires au DevOps.

acteur DevOps : le développeur

 

Je vous présente Franck, il est sysadmin, ingénieur de production, on l’appelle plus simplement l’Ops. Il est notamment le garant des règles de la production, du respect des normes et standards techniques et de la traçabilité de ce qui est fait en production.

acteur DevOps : l'Ops

 

Amélie est middle Manager dans L’IT. Depuis l’avènement des équipes agile, son rôle change. Elle a parfois du mal à trouver sa place dans ce nouvel écosystème.

la Middle Manager

 

Paul est directeur informatique. Qu’il soit CIO, CTO ou CDO, il doit composer avec un SI historique qui ne peut évoluer qu’à grand renfort d’investissements importants et l’avénement (et l’urgence) du digital. Il sent bien que ces histoires d’Agilité et de DevOps ont quelque chose de bon mais il a souvent du mal à le quantifier.

le directeur informatique

 

Représentante ultime des utilisateurs et de la raison d’être de l’entreprise, Françoise est à la tête d’une direction métier. Elle ne cherche pas particulièrement à comprendre l’IT mais voit d’un assez bon œil l’implication directe de ses équipes dans les projets informatiques.

la directrice métier

Et après ?

Alors que faire avec tout cela ?

Cela peut ressembler de prime abord à un champs de contraintes…

Mais à y regarder de plus près et en allant au-delà de la mise en place d’un pipeline de distribution (qui est bien souvent la partie immergée de l’iceberg DevOps), il y a pas mal de choses à faire pour alimenter la motivation des parties prenantes et avancer résolument sur le chemin :

  • Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée
  • Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards
  • Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire
  • Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps
  • Faciliter le design et la mise en place de communautés par practice

 

Allons voir chacun de ces points d’un peu plus près…

Accorder une place à l’Ops au sein de l’équipe intégrée

De quoi s’agit-il ?

De faire en sorte qu’un Ops puisse prendre part à tout ou partie des rituels de l’équipe intégrée

Pour quoi faire ?

  • Prendre en compte le plus tôt possible les exigences non fonctionnelles liées notamment à la sécurité, la disponibilité, la continuité et les intégrer au backlog produit…
  • Guider l’équipe dans le respect des bonnes pratiques de production et la bonne utilisation des normes et standards
  • Permettre d’apporter un éclairage sur la faisabilité technique de certains développements et sur les capacités d’évolution des normes en cours
  • Faciliter la compréhension des outils orientés Ops du pipeline DevOps

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Time To Market accéléré par l’anticipation des enjeux techniques et un meilleur respect des normes
  • Standardisation progressive du SI en évaluant mieux et plus en amont le coût du « non standard »
  • Accélération de l’adoption des outils du pipeline

Accorder à l’Ops sa juste place au sein de l’équipe intégrée est, à mon sens, un des fondements de la démarche DevOps.

 

Se doter d’une structure permettant de définir et faire évoluer les normes et standards

De quoi s’agit-il ?

De standardiser et de normaliser les environnements techniques mis à disposition pour héberger les applications informatiques

Pour quoi faire ?

  • Maintenir et faire évoluer le référentiel des normes et standards en prenant en compte les nouveaux besoins techniques des équipes
  • Proposer et faire connaître les règles et le processus de gestion du référentiel
  • Permettre aux évolutions et innovations de s’inscrire plus harmonieusement dans l’existant

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Connaissance et bonne utilisation des normes et standards
  • Gain de temps et d’énergie pour maîtriser les environnements
  • Maîtrise du processus de soumission d’une évolution ou d’une innovation

DevOps et automatisation riment nécessairement avec standards connus et appliqués.

 

Adosser l’initiative DevOps à une démarche Cloud volontaire

De quoi s’agit-il ?

De mettre à disposition de façon rapide et fiable les environnements standards

Pour quoi faire ?

  • Disposer d’environnements de façon prédictible
  • Bien maîtriser le provisioning / dé-provisioning
  • Pouvoir distinguer différentes qualités de service (sécurité, disponibilité, résilience,…) selon les besoins

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Accélération du Time To Market à tous les stades du cycle de vie
  • Le juste environnement au juste prix pendant la durée qui convient
  • Garantie du standard
  • Adaptation possible au niveau infrastructure, Plateforme ou Applicatif

Pas de DevOps sans provisioning d’environnements automatisé donc pas de DevOps sans Cloud.

 

Identifier, mesurer et suivre des indicateurs alignés avec les objectifs du DevOps

De quoi s’agit-il ?

De disposer de métriques qui permettent de mesurer le succès de l’initiative DevOps

Pour quoi faire ?

  • Légitimer la démarche
  • Motiver les troupes
  • Renforcer l’alignement des objectifs et des moyens nécessaires pour les atteindre

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Gagner en confiance
  • Accueillir et célébrer les succès
  • Se fixer de nouveaux objectifs encore plus ambitieux

Les équipes n’agissent pas uniquement dans le sens de ce qui les motivent mais aussi par rapport à ce qui est évalué/mesuré.

Faciliter le design et la mise en place de communautés (par métier, domaine business, rôle, type d’outils…)

De quoi s’agit-il ?

De permettre de structurer la connaissance collective et de faire en sorte qu’elle se diffuse

Pour quoi faire ?

  • Structurer la documentation et les binaires utilisés
  • Permettre un accès et une contribution simple à la connaissance
  • Fournir assistance et partage de bonnes pratiques

Gains pour l’ensemble des parties prenantes :

  • Possibilité d’avoir accès à de la documentation et l’expertise pour mettre en place et utiliser certains outils du DevOps
  • Ré-utilisation accrue de l’intelligence de l’organisation
  • Enrichissement mutuel des membres des communautés et recensement des compétences.

Le DevOps implique de nombreux corps de métier. Il serait illusoire de penser tous les maîtriser au sein d’une entité centralisée.

 

En conclusion

Une initiative DevOps qui atteint ses objectifs commence le plus souvent par du « bien travailler ensemble ».

Intégrer les Ops au sein de l’équipe agile est, de ce fait, LA priorité qui va permettre une bonne acculturation Agile/DevOps et de favoriser la compréhension mutuelle des cultures, enjeux et objectifs. Ce faisant, les équipes apprennent à travailler efficacement ensemble et l’osmose entre le fonctionnel et le technique peut se faire. Disponibles en production plus tôt et avec une meilleure qualité, les développements sont également plus pertinents par rapport au socle technique de l’entreprise et l’émergence de nouveaux besoins permet de moderniser et de standardiser le SI. 

Découvrez aussi notre vidéo sur le rôle du coach DevOps

Oubliez un instant la technique, DevOps est avant tout une aventure humaine

Depuis plusieurs années que j’accompagne les plus grands comptes dans leur démarche DevOps en compagnie de mon collègue Sylvain Gautier, je me rends compte que la plupart de nos clients sont déjà bien engagés dans la mise en œuvre des solutions techniques leur permettant d’outiller leur pipeline. Les standards de fait ont émergé et nos clients semblent s’y retrouver dans l’offre proposée (finalité et couverture fonctionnelle).
Il est cependant un domaine qui semble aujourd’hui plus ardu à aborder car il remet en cause les modes de fonctionnement (silos, mode ticket, faible collaboration).

Vous qui avez entamé (ou qui êtes sur le point d’entamer) une démarche DevOps, ce court article vous invite à vous focaliser sur 5 objectifs pragmatiques pour transformer de façon durable la culture de la collaboration au sein de votre organisation informatique et avec le métier.

Objectif n°1 : les exécutifs doivent sponsoriser la démarche en toute connaissance de cause et leurs préconisations doivent être prises en compte   

Moyens d’y parvenir : sensibiliser les décideurs aux tenants et aboutissants de la démarche DevOps et recueillir leurs enjeux et contraintes.

Objectif n°2 : permettre aux équipes de mesurer ce que l’on peut attendre d’une démarche DevOps

Moyens d’y parvenir : Partager avec les équipes ce que sont les grandes lignes du DevOps (principes et bonnes pratiques notamment) sur un plan organisationnel et fonctionnel.

Objectif n°3 : définir une cible motivante et la partager pour que chacun s’inscrive dans la démarche

Moyens d’y parvenir : exprimer les objectifs de la mise en place du DevOps, identifier les priorités pour y parvenir de façon pragmatique et établir la roadmap.

Objectif n°4 : monter en maturité sur la cohésion, l’organisation et les pratiques agiles / DevOps

Moyens d’y parvenir : proposer des ateliers pour renforcer la cohésion, co-construire l’organisation cible et bâtir des plans de progrès pragmatiques.

Objectif n°5 : permettre à la nouvelle organisation d’acquérir l’autonomie nécessaire pour poursuivre sa progression

Moyens d’y parvenir : Former des coachs internes DevOps pour donner la capacité à la nouvelle organisation d’accompagner par elle-même équipes et individus.

Qui sommes-nous ? : nous sommes 2 coachs très expérimentés qui accompagnons depuis plusieurs années les plus grands groupes à faire progresser leur démarche DevOps et à en tirer le maximum de bénéfices :

  • sensibilisation des dirigeants et formation des équipes
  • définition des objectifs et de la roadmap DevOps
  • accompagnement à la montée en maturité agile et DevOps des équipes
  • formation des coachs DevOps de la nouvelle organisation.

Coach d’équipe et ancien dirigeant d’une practice Conseil en DevOps et management de l’IT, Loïc anime des ateliers d’intelligence collective visant à rendre les équipes plus autonomes.
Passionné par la réussite collective des projets, Sylvain est un coach agile et DevOps qui accompagne les projets DevOps de toutes tailles.
 
 

Que recherchez-vous lorsque vous vous inscrivez à une formation ?

A apprendre, connaître et savoir utiliser les bonnes pratiques du marché, maîtriser des techniques, des outils qui vous permettront d’aller plus loin dans votre pratique et même adopter une nouvelle posture.
Vous souhaitez aussi expérimenter à travers des jeux (sérieux ou moins sérieux) et des mises en situation de façon à toucher du doigt la valeur ajoutée de ce qui vous est proposé et éprouver sa mise en pratique.
Un temps de formation est souvent le moment de vivre les changements qui sont sensés s’opérer en vous pour en ancrer les bénéfices et réaliser des prises de conscience.
Vous estimez probablement qu’une formation est aussi un espace d’échange avec le formateur et les autres participants pour enrichir les points de vue et partager les expériences.
Comment favoriser ces échanges, renforcer l’expérimentation et vivre plus intensément (et de façon durable) les changements apportés par la formation ?

Placer l’échange et la co-construction au cœur de vos dispositifs de formationsEt si vous placiez l’échange et la co-construction au cœur de vos dispositifs de formations ?

Former des équipes constituées, une vraie opportunité de faire levier sur l’intelligence collective
Quand les personnes à former sont issues d’une même équipe ou d’un même service, il est utile de combiner l’apport d’apprentissages sur les domaines d’expertise qui sont le sujet de la formation avec des séquences au cours desquelles l’intelligence collective de l’équipe sera mise à contribution.
Ce faisant, on forme tout autant chaque membre de l’équipe que l’équipe dans son ensemble en tirant partie de sa capacité à créer et à apprendre.
Les apports sont nombreux avec un tel dispositif :
– Les bonnes pratiques sont partagées et il est également possible de travailler sur leur application concrète dans le contexte de l’équipe
– De nouveaux modes de fonctionnement de l’équipe au sein de son écosystème peuvent être identifiés pour maximiser les bénéfices de la formation
– De nouvelles solutions innovantes peuvent émerger au sein de l’équipe pour apporter des réponses durables à certains de ses challenges.

Exemple de formation s’appuyant sur la dynamique créative d’une équipe

J’ai récemment organisé et animé une formation de 3 jours auprès d’un cabinet de conseil. Il s’agissait de former les managers du cabinet sur des thèmes liés au management : « communiquer, travailler ensemble, cultiver la relation client, développer le potentiel de son équipe et déléguer ». J’ai largement utilisé l’intelligence collective de cette équipe pour lui permettre de réaliser, construire et expérimenter les pratiques managériales du cabinet.
Inutile de vous dire que je n’ai pas utilisé beaucoup de slides sur les 3 jours !
Voici les 4 étapes qui ont jalonné cette formation.

Etape 1 : Faire un état des lieux pour mettre les enseignements en perspective

La première étape à consister faire réfléchir les managers sur leur rôle et sur les compétences qui leur semblaient nécessaires pour l’exercer efficacement. Cet atelier a été réalisé en utilisant des espaces sur lesquels les principales missions et compétences du manager étaient rassemblées par thème par l’équipe.
Ce premier résultat tangible a constitué un point de départ fort utile pour la suite de la formation : il m’a permis de proposer à chacun de se positionner personnellement par rapport aux compétences que l’équipe avait identifiées comme nécessaires.
J’ai par la suite proposé une séquence de bilan de l’équipe (ses points forts et ses axes d’amélioration) qui a également permis de mettre en évidence les points particuliers sur lesquels l’équipe devait collectivement travailler. Cela a constitué un autre entrant important pour la suite du cursus.
Identifier les objectifs individuels et collectifs de la formation

La phase d’état des lieux permet d’identifier les objectifs individuels et collectifs de la formation

Etape 2 : Partager les pratiques et bénéficier de l’intelligence collective

Au cours de la formation, nombreuses ont été les séquences de partage et de construction à travers des ateliers structurés : comment détecter une opportunité commerciale, comment la clôturer, quels objectifs fixer à son équipe, que faut-il déléguer, comment déléguer efficacement. Ces partages ont également été mis en œuvre à travers des jeux de rôle dont les situations étaient issues du vécu des participants.

Etape 3 : Bénéficier de l’apport des outils de coaching d’équipe utilisés pendant la formation

J’ai pris le soin de décrire en détail chacun des outils d’animation (souvent issus de techniques de coaching d’équipe) utilisé lors de la formation. Ainsi, les managers qui ont suivi la formation sont aujourd’hui en mesure de réutiliser ces outils avec leurs propres équipes. L’équipe des managers est également capable de les mettre à profit pour poursuivre son propre développement d’équipe à l’issue de la formation.

Etape 4 : Travailler sur l’équipe


Lors de cette formation, les participants se sont montrés impliqués et forces de proposition sur nombre d’aspects de leur fonction de manager. Outre les apports propres « classiques » de ce type de formation au management (que je pourrais qualifier de bonnes pratiques du marché), l’équipe des managers de ce cabinet de conseil a entrepris une véritable réflexion sur son rôle et sur sa place au sein de l’organisation. Les travaux de ces 3 jours ont d’ailleurs donné lieu à un dialogue avec la direction du cabinet pour conduire certains chantiers qui y ont été identifiés.
La formation a été l’occasion de construire ensemble la « maison commune » de l’équipe.

Formez-vous, transformez-vous !

En conclusion, former une équipe constituée peut présenter un triple intérêt :
– Il s’agit d’abord de partager des bonnes pratiques pertinentes et utiles dans le contexte de l’équipe
– Une formation qui met en œuvre l’intelligence collective permet également de mettre à contribution l’équipe pour co-construire des modes de fonctionnement en lien avec l’objet de la formation.
– Enfin cela permet à l’équipe et à ses membres de s’approprier les techniques d’animation d’équipe qui ont été utilisées durant la formation.
De telles formations sont pérennes dans le temps, et il est aisé, pour les participants, d’en appliquer les enseignements puisqu’ils sont directement issus du contexte de leur équipe et de son écosystème.
Contactez-moi pour plus d’information : Loïc Delcros au 06 85 44 10 56
www.vestateam.fr

Infaillible, moi ? Jamais ?

Vulnérabilité
Faire part de sa vulnérabilité en environnement professionnel peut, à première vue, paraître contre-productif. Nombre d’entre nous sommes convaincus de la suprématie de la force sur la faiblesse, de l’infaillible sur l’imprévisible ou encore de la certitude sur le doute. Cette croyance se rencontre au sein des équipes professionnelles et s’avère encore plus marquée lorsque l’on observe des relations entre partenaires commerciaux (entre un client et son fournisseur par exemple).
Et pourtant…
…Pourtant on travaille d’autant mieux ensemble que l’on se connaît 
…Pourtant on est d’autant plus apte à trouver des solutions que l’on ne cache pas les obstacles et les difficultés y compris celles qui proviennent des limites individuelles
…Pourtant les bonnes décisions sont souvent prises lorsque l’on dispose d’un maximum d’informations sur une situation (et pas seulement de la face immergée de l’iceberg).
L’ouverture pratiquée au sein d’une équipe et sa capacité à ne pas juger ses membres par rapport à leurs points faibles est une vraie force pour bien fonctionner ensemble et être ne mesure de saisir les opportunités de faire marcher la synergie et la complémentarité. Savoir accueillir les vulnérabilités c’est :

  • Prendre conscience des limites de chacun et d’agir en conséquence (demander de d’aide, accepter les suggestions, se former pour monter en compétence, …)
  • Enrichir la connaissance qu’a chacun de lui-même et des autres à partir du moment où tous sont conscients que nul n’est parfait
  • Etre en mesure d’optimiser la distribution des rôles pour maximiser l’efficacité collective et le plaisir que chacun prend dans son travail.

Développer cette capacité de l’équipe et de chacun de ses membres à se montrer plus humbles, plus authentiques et plus ouverts est un travail passionnant qui passe, en particulier, par la connaissance mutuelle. C’est le gage de relations équilibrées et respectueuses dans laquelle chacun est capable d’exprimer ses émotions et ses difficultés de façon maîtrisée et saine.
Autres conséquences bénéfiques :  la multiplication des échanges, le fait d’apprendre à reconnaître ses erreurs, l’envie accrue de travailler ensemble, la plus grande capacité à accueillir les difficultés et œuvrer à la réussite commune …
Travailler ensemble
Inversement, s’il n’y a pas suffisamment d’échange pour qu’un minimum de confiance s’instaure, l’équipe se trouve dans une sorte de léthargie collective : personne ne dit rien sur personne, c’est le consensus mou, il n’y a pas de conflit parce que personne ne parle à personne. Or le conflit constructif : la confrontation des idées, le fait d’être capable d’exprimer son point de vue aux autres, est une compétence fondamentale d’une équipe qui réussit. Si j’ai trop peur pour exposer ma vulnérabilité au groupe, je me mure dans un mutisme qui finit par scléroser l’activité collective.
Je vous propose 3 exercices que j’utilise avec les équipes que j’accompagne pour adopter une attitude plus ouverte entre collègues. Ces exercices sont utiles en particulier pour tenter de trouver collectivement des solutions mais aussi, plus simplement, pour se sentir compris et soutenus.

1 Le blason pour se présenter de façon structurée et ludique

Cet exercice est particulièrement efficace pour des équipes dont les membres ne se connaissent pas très bien (fusion, nouveaux venus, nouvelle équipe,…).
Chacun prend 5 à 10 minutes pour préparer son blason personnel avant de le présenter au groupe en 3 minutes. On peut faire figurer de nombreux éléments sur un blason : forces, faiblesses, parcours, réussites, rêves, peurs, valeurs, devise personnelle… On peux
A vous de choisir les rubriques qui conviennent le mieux à la personnalité et à la dynamique de votre équipe.
Cet exercice permet de faire connaissance à un niveau plus profond et personnel que ce que ne permettent les échanges quotidiens entre collègues tout en structurant les présentations de telle sorte qu’elles soient à la fois ludiques, rapides et faciles à suivre.

2 Conversation privée pour partager sa vulnérabilité avec un autre membre de l’équipe

Il s’agit, pour chaque participant, de préparer les points faibles, incompétences, peurs, doutes, craintes qu’il préférerait garder secrets. L’idée sera d’en parler avec un autre membre de l’équipe lors d’une conversation privée (par exemple sous forme de speed meeting). Celui qui reçoit alors la « confidence » pourra poser des questions et demander des éclaircissements mais se gardera strictement de tout jugement.
Cet exercice est à la fois un cadeau de confiance fait à celui qui écoute mais également un moyen pour celui qui expose sa vulnérabilité d’exercer cette capacité à être entendu et compris sans évaluation ni jugement.
L’exercice renforce la confiance de chacun dans la capacité du groupe à entendre sans juger.

3 La chaise chaude pour que chacun puisse exprimer ce qu’il pense de chacun

Chaque membre de l’équipe écrit pour chacun des membres de l’équipe :

  • Quels sont ses 2-3 principaux atouts pour contribuer à la réussite de l’équipe ?
  • Quels sont ses principaux axes d’amélioration pour mieux contribuer à la réussite de l’équipe ? (cette phase est facultative)
  • Quelle suggestion pourrais-je lui faire (commençant par « et si… ») ?

Ensuite, chaque membre de l’équipe prend tour à tour place sur une chaise (dite chaise chaude) et les autres membres de l’équipe lui expriment l’un après l’autre ce qu’ils ont préparés. Il n’est pas fait de commentaire.
Cet exercice permet d’apprendre à pratiquer l’ouverture, à se dire les choses et à accepter d’entendre le point de vue des autres. Il est réservé aux équipes ayant déjà un assez bon niveau d’écoute et qui sont habitués à confronter leurs idées.
Quel que soit l’exercice que vous aurez pratiqué, Il est intéressant d’en débriefer le vécu. Ainsi les bénéfices exprimés permettent de mieux ancrer la pratique d’ouverture et d’authenticité sur la base de ce qui a été pratiqué lors de l’exercice.
Je vous invite à me contacter directement si vous souhaitez précisions ou éclaircissements.

Une organisation DevOps efficace passe par l'autonomie des équipes

organisation-devopsLe mouvement DevOps réconcilie des logiques jusqu’à récemment difficilement conciliables pour apporter agilité, réactivité et alignement métier aux services et produits informatiques.
En tant qu’ancien consultant en management de l’IT, j’ai eu la chance d’évoluer dans un milieu qui m’a permis de voir émerger cette tendance qui s’est largement imposée aujourd’hui
J’ai choisi de travailler sur les organisations DevOps en tant que coach d’équipe parce qu’on y met en place des modes de collaboration et d’organisation dont j’ai la conviction qu’ils sont pertinents dans le contexte qui est le notre. En particulier, ils répondent à une recherche d’innovation, d’efficacité mais aussi de qualité de vie au travail dont notre société a besoin de la part des acteurs économiques.
DevOps induit des modes d’organisation autonomes, itératifs et collaboratifs. En cela il permet, à mon sens, de :

  • donner et partager le sens de l’activité de l’équipe en établissant un lient plus fort entre le métier, le digital et l’IT
  • travailler à des taches variées et enrichissantes au sein d’une équipe pluridisciplinaire
  • adopter des rituels de travails qui fluidifient le travail en équipe
  • définir et partager des valeurs et adopter des principes qui font progresser l’équipe.

Donner du sens à l’activité de chacun

A travers les nouvelles pratiques organisationnelles et opérationnelles qu’il introduit, DevOps reprend à son compte des démarches qui mettent le client au cœur de la conception et de l’évolution des produits et services.
Cette orientation client assure une meilleure utilisation et un meilleur usage de ce qui est produit (plus pertinent, plus fréquent et surtout plus utile). Il est évident que cela contribue au sens et à la fierté de ceux qui conçoivent (avec le client), construisent, prototypent (avec le client) livrent, font évoluer (avec le client) et supportent les produits et services.
Les acteurs impliqués dans le cycle de vie d’un produit ont le sentiment justifié d’apporter de la valeur ajoutée économique, pratique et même en terme de bien-être puisque ce qui est pris en compte dans le besoin du client ne se limite pas à la seule composante économique mais inclus des aspects pratiques, d’affectif ou de ressenti.
Une telle démarche contribue à donner du sens à l’action de l’équipe et à l’inscrire dans la raison d’être de l’entreprise.

Travailler en équipe autonome pluridisciplinaire

Ce point est manifestement un des piliers de l’efficacité et de la motivation d’une équipe. L’équipe DevOps est une équipe autonome, cela signifie non seulement qu’elle dispose d’un nombre important et varié de savoir-faire et d’expériences en son sein (métier, développement, opérations, contact client) mais également qu’elle bénéficie d’un bon niveau d’indépendance pour réaliser des choix sur ce qu’elle doit faire et comment elle doit s’y prendre.
L’équipe autonome pluridisciplinaire permet d’estomper les frontières entre différentes fonctions jusque là rattachées hiérarchiquement à des branches différentes de l’entreprise et dont les objectifs étaient difficilement conciliables (phénomène de silos).
En travaillant ensemble dans la même équipe, des personnes de culture différentes en viennent à mieux se comprendre, à appréhender la diversité des enjeux et contraintes qui évoluent pour constituer ceux de l’équipe dans son ensemble.
Ainsi ce sont de véritables objectifs d’équipe, compris et partagés par tous qui émergent et qui permettent à tout ses membres de tirer dans le même sens plutôt que de devoir composer avec des objectifs individuels trop souvent contradictoires ou obscurs.
L’émulation qui en découle provient de ce sentiment de corps avec une finalité claire et affichée qui sert tout à la fois les intérêts des clients et la vision de l’entreprise.
 

Adopter des rituels de travail qui favorisent le partage

Dans une pratique DevOps, les rituels de l’équipe sont pragmatiques et visent à partager, élaborer mais également renforcer le lien et la cohésion. L’idée est de travailler ensemble quotidiennement en privilégiant le face à face sur tout autre forme de communication.
De tels espaces permettent de pratiquer l’ouverture et la sincérité et trouver ainsi du soutien et des solutions auprès de ses collègues en n’hésitant pas à parler de ses vulnérabilités, failles ou autres erreurs. Le groupe bienveillant est un bon endroit pour trouver collectivement des solutions, faire jouer la synergie et la complémentarité.
Les rituels réguliers sont l’occasion de prendre  du recul pour s’améliorer et être encore plus efficace : exposer une situation, enrichir les solutions entrevues par l’intelligence collective et modéliser des bonnes pratiques qui pourront être utiles à tous.
Partager efficacement cela veut également dire que l’on met à contribution le maximum de facultés sensorielles pour ce faire. Ainsi l’utilisation de tableaux visuels (dont beaucoup peuvent être issus de pratiques Lean) peut être, par exemple, complétée de post’its que l’on manipule, de vidéos ou de fichiers audio qui permettent à tous d’appréhender les éléments à partager selon sa propre sensibilité (visuel, kinesthésique ou auditif).
Les rituels réguliers en face à face sont des espaces d’échange primordiaux parce qu’ils mobilisent l’ensemble des sens et qu’elle permet l’expression de chacun dans la plus grande ouverture possible. C’est en particulier grâce à ces rituels ouverts que les individus et leurs interactions priment sur les processus (établis de façon plus ou moins rigide).

Partager des valeurs motrices

Le premier des principes qui me vient quand je pense à DevOps serait également bénéfique pour toutes les équipes (professionnelle ou non). Il est souvent exprimé selon l’expression « No Blame » que l’on peut traduire par « pas de reproche » et qui peut s’élargir à « pas de jugement » ou encore « pas de médisance ».
C’est, à mon sens, un principe extrêmement puissant et simple à la fois pour établir un climat de confiance et de collaboration au sein d’une équipe. Je l’associe au « parole impeccable » des 4 accords Toltèques de Miguel Ruiz. Il s’applique à autrui comme à moi-même et évite de se complaire dans l’espace problème dans le reproche ou la rumination. La parole dirige notre pensée et notre action. Une parole positive et bienveillante engendre des actions positives alors qu’une parole négative nous enferme dans la spirale infernale du pessimisme et de la recherche des coupables.
Le second point est le rapport à l’échec. Dans la culture DevOps, il faut essayer rapidement pour échouer vite et savoir ce qui fonctionne. C’est une culture de l’initiative, de la tentative, de l’itératif : j’essaie et si ça ne fonctionne pas : « No Blame » certes…
…mais je réessaie différemment après avoir tiré les leçons du premier essai. C’est certainement un challenge pour la fierté des coqs latins que nous sommes en France mais c’est une attitude salutaire pour innover et arriver à un résultat satisfaisant.
Le troisième principe est que pour aller loin, il faut commencer par faire quelque chose. C’est le Plus Petit Progrès Partagé Possible (PPPPP) dont parle le Kaizen et c’est le travail par incrément cher aux pratiques agiles.
Par quoi commencer ? Le principe c’est qu’il faut savoir selon quel critère je vais prioriser les activités : apport métier, risque, coût, temps passé. Une fois que les critères sont clairs, je vais pouvoir maximiser la valeur apportée par mes taches au regard de ces critères. Je sais ainsi en permanence ce que je dois faire et pourquoi je le fais. En fonctionnant toujours par priorité, je peux maximiser le nombre de taches que je ne mène à bien et ne pas perdre de temps à faire des choses qui ne ne s’avèrent pas si importantes que ça au vu des enjeux.


Autres articles sur le même thèmes :
Importance des valeurs pour donner du sens
Dynamique d’équipe et harmonie au travail

Des rôles clairs, une organisation efficace

Rapport d’étonnement Positif : Intégrer un nouveau collaborateur au sein de l’équipe

rapport-d-etonnement-positif
Dans le cadre de la série d’articles que je rédige actuellement concernant les outils de développement des équipes, je me penche cette semaine sur l’importante question de l’accueil d’un nouvel arrivant en utilisant notamment le Rapport d’Etonnement Positif.

Les questions que se pose un nouvel arrivant

Comment établir des liens solides avec les membres de l’équipe, se constituer son réseau au sein de l’entreprise et échanger avec ses différents interlocuteurs pour mieux les connaître et les comprendre ?
Comment comprendre le rôle de chacun, la façon dont l’équipe s’organise et se régule ?
Comment parvenir à faire un focus particulier sur ce qui sera plus particulièrement de sa responsabilité et sur lequel il devra monter rapidement en compétence ?
Comment lui permettre de s’imprégner de la direction et de la vision dans laquelle s’inscrit l’équipe ?
Comment l’équipe peut-elle bénéficier au mieux du regard neuf que le nouvel arrivant va porter sur elle ?

Porter son regard neuf sur le positif

Pour contribuer à répondre à cette dernière question, certains d’entre vous connaissent certainement la pratique du rapport d’étonnement. Il consiste à permettre au nouvel arrivant d’émettre une appréciation (positive mais aussi critique) et des constats peu après avoir rejoint l’organisation. Il fait notamment part à ses collègues de ce qui le surprend en bien et en mal ; d’où le terme de « rapport d’étonnement » qui en général pratiqué quelques semaines après l’entrée en poste. Dans mon beau métier de coach, j’ai appris (et grand bien m’en a fait !) à mettre davantage l’accent sur le positif que sur ce qui ne va pas et je constate que la critique et le jugement n’apportent pas forcément grand-chose dans ce type d’exercice. Pire encore, la critique ou les références fréquentes à ce que le nouvel embauché connaissait dans son ancienne vie ont tendance à agacer et même parfois à braquer les personnes en place : « d’où sort-il celui-là avec ses leçons ? Je suis dans la boîte depuis un bon moment et je sais comment ça fonctionne ici ».

Questionner les membres de sa nouvelle équipe

Le Rapport d’Etonnement Positif se prépare en allant à la rencontre des membres de l’équipe, en posant tout un tas de questions pertinentes (ou pas peu importe du moment qu’elles sont sincères). Le nouvel arrivant joue (et ça lui va bien) le rôle du candide et c’est cela qui apporte précisément le plus de valeur. Cela oblige ses interlocuteurs à la clarté, la concision, la vulgarisation par rapport à des contextes professionnels qui peuvent s’avérer touffus. On peut presque oser dire que, s’il s’y prend bien, le nouveau joue le rôle du coach : il pose des questions qui peuvent sembler anodines, reformule, approfondit, challenge gentiment (ou même profondément) … Cela oblige ses interlocuteurs de sortir de leur zone de confort tout en devant faire un effort pour se consacrer à l’essentiel et exprimer le pourquoi de leurs activités.

Partager les constats

Si la phase d’observation du Rapport d’Etonnement Positif a son intérêt par son pouvoir de clarification et de challenge pour les collaborateurs en place, la phase de restitution permet à l’ensemble de l’équipe d’en apprendre beaucoup sur elle-même. Cette seconde phase a également un effet dynamisant car le focus est encore une fois porté sur le positif. Le nouveau collaborateur va exprimer à l’équipe ce qu’il a perçu comme étant ses points forts, là où elle performe bien et pourquoi. C’est un miroir bienveillant tendu à l’équipe qui lui permet de prendre conscience de ses forces mais également d’entrevoir éventuellement des angles morts qu’un œil neuf peut percevoir. L’exercice peut donc avoir le double intérêt de permettre de célébrer nos savoir faire, succès et qualités mais également de nous révéler des points forts dont nous n’avions pas conscience. Quel cadeau !
Les membres de l’équipe peuvent alors réagir au rapport d’étonnement en exprimant les émotions qu’ils ressentent par rapport à des éléments précis de ce qui a été présenté pour confirmer, renforcer ou cultiver certaines bonnes pratiques. Cet exercice peut également constituer un excellent point de départ pour améliorer et diffuser largement les meilleures façons de fonctionner.


La Rapport d’Etonnement Positif est une pratique de découverte et de partage qui permet à un nouvel embauché de se sentir plus vite à l’aise dans son nouvel environnement et à son équipe de bénéficier de son regard neuf pour mieux se connaître et progresser.

Autres articles sur le même thème :

Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting

Importance des valeurs pour donner du sens

Des rôles clairs, une organisation efficace

Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting

Fort des retours que certains des lecteurs de mes articles m’ont fait, j’ai décidé d’écrire une série de billets pratico-pratiques pour aider les managers, directeurs et dirigeants à développer le potentiel de leurs équipes et à en cultiver l’autonomie.
Speed Meeting

Il s’agit de développer des pratiques de travail en équipe visant à :

  • Mieux se connaître et se reconnaître au sein de l’équipe
  • Renforcer la cohésion
  • Se donner des perspectives et construire ensemble.

En écrivant cette série d’article je poursuis un double objectif. D’une part, je souhaite permettre à ceux qui souhaitent développer le potentiel de leur équipe de disposer d’outils simples et efficaces pour la faire progresser. D’autre part, ces articles sont l’occasion pour moi de mieux faire connaître mon métier de coach d’équipe et de donner envie à certains de mes lecteurs d’engager le dialogue avec moi pour accompagner la montée en maturité de leur équipe.
Les premiers articles de la série, qui seront publiés selon un rythme hebdomadaire, sont consacrés à la connaissance / reconnaissance mutuelle des membres de l’équipe. L’idée est de développer l’ouverture pour partager ses situations individuelles mais également les enjeux et les objectifs des uns et des autres pour plus d’empathie, de solidarité et de synergie.


Le premier outil dont il est question dans cet article est…

…le speed meeting

Sur bien des aspects, le speed meeting est au business ce que le speed dating est à la sphère privée : un moyen de faire connaissance dans un espace de temps limité.  Il existe cependant un certain nombre de particularités du speed meeting.
Tout d’abord, le speed meeting peut se concevoir à tout stade de l’évolution d’une équipe même lorsque chacun a le sentiment d’en savoir déjà beaucoup sur les autres. La seconde différence réside dans le fait de partager en groupe l’expérience de chaque speed meeting. Chaque participant est, en effet, amené à faire part aux autres membres de l’équipe de son ressenti pour enrichir l’expérience de l’ensemble de l’équipe.
Enfin, le speed meeting est, comme l’ensemble des outils dont je vais vous parler dans cette série d’articles, encadré par des consignes qui permettent, dans un espace-temps défini, d’en tirer le maximum d’enseignements sur les plans individuels et collectif.

Quand l’utiliser ?

Le speed meeting est préconisé pour des équipes recherchant l’ouverture et qui souhaitent que les enjeux et ressentis individuels puissent librement se révéler à l’occasion d’échanges informels entre deux collègues bienveillants.
Cette démarche est une première étape vers la prise en compte de l’intérêt de l’autre et, ce faisant, vers l’émergence d’objectifs collectifs implicites ou explicites. Se comprenant mieux, les membres de l’équipe font preuve de davantage de solidarité et d’empathie. En cela, c’est également un outil puissant de cohésion de l’équipe.

Comment procéder ?

Le speed meeting fonctionne en 3 temps :

  • Un temps de rencontre par 2 (le speed meeting proprement dit)
  • Un temps de debrief en équipe
  • Un bilan de l’ensemble de l’exercice
Les rencontres en duo

Les membres de l’équipe forment des duos de façon libre ou sur proposition de l’animateur. Les duos peuvent être constitués selon divers critères :

  • Les membres du duo ne se connaissent pas beaucoup
  • Les membres du duo sont amenés à travailler étroitement ensemble
  • Les membres du duo gagneraient à mieux se connaître.

Henderson_joe
Chaque rencontre dure environ 20 minutes. Il est possible d’enchaîner 2 ou 3 rencontres à la suite entre des personnes différentes.
Le speed meeting peut se pratiquer assis mais j’ai pu constater que cela fonctionne encore mieux en marchant. Si cette séquence s’intègre dans un séminaire d’une journée ou plus, cela peut être une bonne occasion pour les participants de s’oxygéner et de se dégourdir les jambes. De plus la marche stimule la parole et la réflexion …
Au cours de leur discussion, les duos abordent un certain nombre de thèmes proposés par l’animateur. On peut notamment citer :

  • Ce que j’apprécie chez toi
  • Ce que j’ai envie d’apprendre de toi
  • Ce en quoi je pense que je peux t’aider
  • Ce que j’aimerais que tu fasses pour moi
  • Ce que nous pourrions réussir ensemble
  • Eventuellement même : un point faible dont je ne suis pas fier et que j’aimerais partager avec toi pour savoir comment tu peux éventuellement m’aider.
Le debrief en équipe

A l’issue de la série de rencontres, un moment de partage est proposé au cours duquel chacun est invité à exprimer au groupe la façon dont il a vécu l’expérience. Pour ce faire, chacun se base sur des éléments concrets issus des speed meetings (ce qui a été dit, comment je me suis senti, ce que cela m’a inspiré).
debrief
Le groupe écoute d’abord l’expression du vécu de celui qui s’exprime sans intervenir. Puis les participants peuvent :

  • Poser des questions à la personne qui s’exprime
  • Lui dire la façon dont ils peuvent l’aider ou collaborer avec lui différemment
  • Exprimer leur ressenti (par exemple : comment l’expression d’un besoin ou d’une vulnérabilité les touche).
Bilan de l’exercice

Lorsque chacun a exprimé son vécu et que l’ensemble des participants a réagi, chaque membre de l’équipe est invité à répondre aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce que l’exercice vous a apporté ?
  • Qu’avez-vous ressenti ?
  • Qu’est-ce qui a été difficile ? intéressant ?
  • Comment cela vous a-t-il fait progresser ?


Cet exercice entretient la connaissance et la reconnaissance mutuelles des membres de l’équipe. Il renforce la cohésion et la solidarité tout en permettant d’identifier les complémentarités et les synergies au sein du groupe.
Pratiqué régulièrement (1 fois par trimestre par exemple), il apporte une forte capacité de progression à l’équipe et ne nécessite qu’un faible investissement en temps de 1 à 2 heures.
Essayez, je vous laisse juge du résultat.

Autres articles sur le même thème

Savoir Compter sur les autres
Proposer une Vision et lâcher prise sur le comment
Assurer la cohésion de votre équipe

Progresser en authenticité

Progresser en authenticité
Un leitmotiv de ma pratique est de « progresser en autonomie ». Je me suis donné comme mission d’accompagner mes clients, individuellement ou en équipe, le long de leur cheminement vers une plus grande faculté à faire leurs propres choix et à agir en conséquence. Il est d’ailleurs intéressant de se rappeler que l’étymologie du mot vient du grec « autos » et « nomos » : ce qui signifie « ma propre règle ».
Pourquoi éprouverions-nous le besoin de définir et suivre nos propres règles ? Probablement parce les règles que j’ai moi-même définies expriment ce que je suis.
« Progresser en authenticité » c’est progresser dans la connaissance de ce que je suis et dans ma capacité à l’exprimer au reste du monde. Si je travaille sincèrement à approfondir cette connaissance , j’acquière progressivement la clairvoyance nécessaire pour tracer le chemin qui m’est propre en congruence avec qui je suis.
A travers cet article, je souhaite partager avec vous deux clefs qui me semblent pertinentes pour « progresser en authenticité » : la connaissance de ses valeurs et la conscience.

Connaître ses valeurs

Connaître et comprendre quels sont mes moteurs pour comprendre qui je suis et être en mesure de l’exprimer.
Parmi les moteurs les plus puissants de la connaissance de soi, il y a certains types de valeurs et notamment les valeurs motrices (d’où leur nom). Ce sont celles qui vous donnent envie de vous lever le matin, celles qui vous énergisent et vous donnent envie d’entreprendre, d’avancer. Elles nous disent souvent beaucoup sur qui nous sommes. De plus, elles fonctionnent tout autant comme moteur que comme objectif à notre existence. Plus je travaille à connaître et reconnaître mes valeurs, plus je suis capable de percevoir leur présence sur mon chemin et à orienter ma route pour aller à leur rencontre. J’acquiers la capacité à avancer et à progresser avec elles et vers elles dans une direction qui va en se renforçant (ce qui me pousse est également ce vers quoi je me dirige).
Il est intéressant d’entreprendre ce travail sur ses valeurs. En plus de contribuer à une meilleure connaissance de soi, cet exercice me met en position de saisir les bonnes opportunités et de faire des choix. Les valeurs que je me découvre agissent comme des phares qui me guident vers une destination lorsque je n’ai pas suffisamment de visibilité.
La première clef pour progresser en authenticité serait donc de (re)connaître ses valeurs et décider d’en tenir compte (ou pas) dans ses orientations et ses actions.

Percevoir, ressentir et être conscient

De façon beaucoup plus simple et triviale, progresser en authenticité c’est aussi être attentif et présent à qui je suis et reconnaître ce que je ne suis pas.
conscienceJ’ai eu la chance d’avoir une puissante et salutaire prise de conscience à la lecture du « pouvoir du moment présent » de Eckhart Tolle. J’y ai réalisé que je ne suis pas mes pensées et que je ne suis pas non plus celui que mon mental m’incite à penser que je suis (mon ego). Dis autrement, je ne suis pas la représentation que j’ai de moi à travers ma pensée.
Alors qui suis-je ? Comment progresser en authenticité si je ne fais qu’intuiter ce que je ne suis pas sans savoir qui je suis vraiment ? Peut-être n’y-aurait-il rien à savoir finalement ?
Pour tenter d’en avoir le cœur net, je m’assois tous les jours pendant quelques dizaines de minutes. Je me pose, je ferme les yeux (parfois même je les ouvre) et je porte attention à ma respiration d’abord, puis à mon corps puis à ce qui m’entoure. On peut appeler cette pratique de la méditation. Ceci dit je pense qu’il y a autant de méditations qu’il y a de méditants et il me semble même qu’il y a autant de méditations qu’il y a de séances de méditation. L’expérience s’avère à chaque fois unique.
En plusieurs années de pratique, j’ai expérimenté diverses techniques : mantra, sutra, yeux fermés, yeux ouverts en fixant un objet, …). Je fais aujourd’hui cet exercice à ma façon. Je pratique avec application en mélangeant / alternant les techniques. Plus je pratique, plus je me dis qu’il est finalement difficile de répondre à la question « qui je suis ».
Le simple bon sens me l’avait déjà suggéré : mon corps est composé de cellules produites à l’origine par mes parents puis qui se sont développées avec l’apport de matières et d’organismes exogènes à mon corps (air, nutriments, bactéries en tout genre, …) et mon corps, à son tour, rejette, déverse, échange avec l’extérieur.  Qui suis-je là-dedans ? Qui est « JE » ? La seule réponse qui me vient : je suis le tout car il n’existe rien d’autre que le tout en tant qu’entité : tout est absolument et intimement relié. Je n’ai d’existence en tant qu’entité distincte du tout que parce que je pense que j’en ai une.

Pour conclure

Progresser en authenticité ? Serait-ce alors découvrir et connaître le monde qui m’entoure : ouvrir mes sens, percevoir, ressentir, me laisser guider par mon instinct et probablement éviter le plus souvent possible de penser ?
Vos commentaires ou suggestions sont les bienvenues.


Autre article sur un thème similaire importance des valeurs pour donner du sens