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Les 6 étapes gagnantes d’une délégation efficace

Paul s’arrache les cheveux sur son projet de refonte de la charte graphique de la société de services à la personne dans laquelle il travaille. Cela fait 6 mois qu’il en est le chef de projet et il se rend compte qu’il ne parvient pas à faire face à ses échéances. Il voudrait aller voir certains des membres de son équipe pour leur confier des tâches de suivi et de pilotage mais il est freiné lorsqu’il pense :

à l’investissement que représente le temps passé à expliquer ce qu’il attend
au niveau de qualification des personnes à qui il pourrait confier ces tâches
à la qualité du travail qui pourra être fourni par rapport à ce qu’il obtiendrait par lui-même.

Nous sommes nombreux à éprouver des réticences à déléguer. Cette réserve provient souvent de la difficulté de concevoir que la tâche à déléguer puisse être correctement réalisée par un autre que moi et du sentiment que je vais donc y perdre en qualité ou introduire des délais supplémentaires. Apprendre à déléguer c’est commencer par accepter que, même si le travail est réalisé d’une façon différente, il peut tout de même atteindre un niveau de qualité suffisant dans des délais convenables si je prends le soin de respecter certaines étapes dont il est question ici.

Etape 1 : Présenter le contexte

C’est certainement la plus simple et sans doute la plus importante des 6 étapes. Il s’agit de présenter le projet dans lequel s’inscrivent les activités que vous souhaitez confier, d’en exposer les objectifs mais également les bénéfices (pour vous, pour la personne à qui vous déléguez, pour l’entreprise…).
Présenter le contexte permet de renforcer le sentiment d’appartenance et de mobiliser en répondant à la question « Pour Quoi ?».

Etape 2 : Valoriser la contribution attendue

Après avoir présenté le contexte, insistez sur la façon dont les activités que vous souhaitez confier contribuent à la réussite du projet, des objectifs stratégiques et à l’obtention des bénéfices attendus. Si vous prenez la peine de déléguer c’est forcément parce que c’est important pour vous et pour votre entreprise. Expliquez à votre interlocuteur en quoi c’est si important.
Si l’on reprend l’exemple de Paul, expliquer que je cherche à obtenir un tableau de bord pour piloter les jours consommés sur mon projet n’est pas aussi mobilisateur que d’expliquer comment ce tableau de bord contribue à réussir la mise en place de la nouvelle charte graphique de l’entreprise qui lui permettra de communiquer sur son nouveau positionnement de leader numérique des services à la personne.
N’hésitez pas non plus à évoquer les compétences et les réussites passées de votre interlocuteur et comment ses points forts vont l’aider à s’acquitter avec succès de ce que vous lui confiez. Valorisez le, exprimez-lui votre satisfaction de travailler à ses côtés.
Valoriser la personne et insister sur l’importance de sa contribution lui permet de trouver des sources de motivation et de prendre conscience de ses points d’appui pour mener à bien ce que vous lui demandez.

Etape 3 : Fixer un objectif précis

L’objectif que vous fixez doit être spécifique, mesurable, atteignable et daté.
Fixer un objectif précis c’est non seulement éviter d’éventuels aller-retour mais aussi s’assurer que la personne ne fera pas de « hors sujet ». Demandez à la personne ce qu’elle pense de l’objectif que vous lui fixez et adaptez le en recherchant toujours le gagnant/gagnant.
Fixer un objectif précis permet de vous entendre sur le résultat attendu.

Etape 4 : Evaluer le niveau d’autonomie

Lorsque présenter l’objectif ne s’avère pas suffisant en terme de consigne, il peut être nécessaire d’expliquer ce qu’il faut faire précisément voire la façon dont il faut s’y prendre pour le faire. Cela dépend du niveau de compétence et de maturité de la personne à qui vous vous adressez. Il est important de demander son feedback à la personne, de lui faire reformuler mais aussi de la questionner pour savoir comment elle voit les choses. De cette façon, vous évaluez, par un dialogue bienveillant, sa capacité à mener à bien le chantier, seule ou en appui avec vous ou d’autres personnes.
Evaluer le niveau d’autonomie à travers un échange sincère vous permet d’identifier les besoins de soutien.

Etape 5 : Proposer un suivi approprié

Suivre l’avancement de ce que vous avez délégué peut se décliner à différents degrés. Depuis le degré zéro où vous laissez une totale autonomie jusqu’à une organisation très formelle pour faire le point à intervalles réguliers. Le but est, dans tous les cas, de reconnaître et mettre en valeur les résultats et les accomplissements intermédiaires (et de corriger le tir le cas échéant).
En terme de suivi, il convient de rappeler que déléguer une tâche nécessite de respecter la personne dans ses capacités, ses contraintes (ce que vous lui confiez n’est pas toujours prévu à son planning), et son savoir-faire. Le suivi a également pour objectif de trouver des solutions à d’éventuelles difficultés.
Proposer le niveau de suivi approprié c’est s’assurer que les choses avancent et que les difficultés sont surmontées.

Etape 6 : Faire un bilan et tirer les leçons

A la fin de l’expérience, passez quelques minutes avec la personne qui a travaillé pour vous :

Qu’est-ce que la délégation de ces activités m’a permis de faire ?
Qu’avons nous appris ?
Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
Que pouvons nous améliorer lors d’une prochaine collaboration ?

Faire un bilan c’est partager les apports de l’expérience et faire en sorte que les prochaines collaborations soient les plus fructueuses possibles.

Conclusion

La délégation est indéniablement un investissement en temps et le résultat de ce qui a été délégué peut parfois être perçu comme moins bon. Cependant, plus l’investissement nécessaire est fait consciencieusement, plus il a de chance d’être payant dans la durée. Ainsi :

Je me libère du temps pour me consacrer à de nouvelles activités ce qui me permet d’évoluer et de progresser
Je fais monter d’autres personnes en compétence en leur confiant des tâches nouvelles et valorisantes
Nous travaillons davantage ensemble et nous partageons autour de nos projets et enjeux
Au fil du temps, l’investissement nécessaire diminue car le contexte et les enjeux sont connus et nous sommes habitués à travailler efficacement ensemble.
Et vous, comment vous y prenez-vous pour identifier ce que vous avez intérêt à déléguer ?
Comment les tâches que vous déléguez contribuent-elles à faire monter en compétences vos collègues ?
Qu’avez-vous l’habitude de partager en terme de contexte de ce que vous déléguez ?
Etes-vous amenés à faire le bilan des activités que vous avez confiées et de la façon dont cela s’est passé ?

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Travail d’orchestre, Travail d’équipe

Ceux qui me connaissent savent que je suis très porté sur la musique. Ceux qui me connaissent moins auront pu le deviner s’ils ont eu l’occasion de voir l’iconographie que j’utilise dans mes articles et sur mon site.
Au fil des années de pratique dans différents groupes de Jazz, j’ai développé une certaine expérience du travail d’orchestre et de la façon de parvenir à de bons résultats en jouant en groupe. Les parallèles entre le fonctionnement d’un groupe de musique et celui d’une équipe en entreprise sont nombreux. Je vais tacher, dans cet article, de partager certaines de mes convictions sur le sujet pour apporter un éclairage sur la façon dont le travail d’orchestre peut inspirer les équipes professionnelles.

Qu’est-ce que le Jazz

En préambule, je dois préciser que j’évolue depuis longtemps dans des orchestres de Jazz. Le Jazz est une musique libre par excellence. Dans le Jazz, les musiciens se basent le plus souvent sur un thème (c’est à dire une base écrite) dont la mélodie est en général jouée tel qu’écrite au début et à la fin du morceau. Entre ces deux moments que l’on pourrait qualifier de « figures imposées », les musiciens improvisent chacun à leur tour alors que la rythmique (batterie, basse, guitare et/ou piano le plus souvent) continue à jouer le morceau (sans jouer la mélodie) pour soutenir le soliste. On qualifie souvent le Jazz de « musique libre » car une grande latitude est laissée aux musiciens pour co-construire le morceau au fur et à mesure qu’il se déroule.
En cela, le travail d’un orchestre de Jazz me semble avoir de fortes similitudes avec le travail d’équipe en entreprise. Dans les deux cas, il s’agit de savoir travailler ensemble dans un esprit positif en privilégiant l’écoute/l’observation de ce que l’on fait et de ce que donne l’ensemble en prenant soin de la fluidité et de l’équilibre au sein du groupe. Ce faisant, l’idée est d’accueillir les singularités et les talents particuliers des uns ou des autres, les entendre, les reconnaître et savoir s’appuyer dessus pour être meilleurs collectivement.

Parallèle avec le monde de l’entreprise

En ce qui me concerne, il est d’ailleurs notable que, si je suis porté sur une forme très libre de musique en tant que musicien, je suis également enclin à penser que l’autonomie combinée une forme de liberté dans l’organisation du travail permettent aux membres d’une équipe professionnelle de s’accomplir et de s’exprimer en étant plus authentiques c’est à dire en mettant plus de ce qu’il sont profondément dans leur travail. L’organisation vient de l’équipe, c’est elle qui, sur la base d’une vision commune et d’un ensemble de règles/valeurs fondamentales, met en place et maintient dans le temps ses propres règles de fonctionnement.
Je pense qu’un groupe musical qui fonctionne bien a certes besoin d’un leader inspirant mais certainement pas d’un despote tyrannique qui régit tout et ne laisse aucune place aux autres musiciens. Miles Davis avait certes un caractère difficile et il ne devait pas être toujours facile de jouer avec lui mais il avait le grand mérite de laisser beaucoup de place et de liberté d’expression à ses musiciens. Et il convient de rappeler que Miles a joué avec tous les grands maîtres de son temps et a fait éclore plus d’un talent. Miles quittait la scène pour laisser les autres solistes s’exprimer, il tournait le dos au public, il ne jouait pas systématiquement les thèmes, ses solos n’étaient pas plus long que ceux des autres musiciens… Pour poursuivre le parallèle avec l’entreprise, je pense que le leader d’une équipe se doit surtout de donner l’élan, la vision et accorder sa confiance. C’est le point de départ de l’expression fructueuse des membres de l’équipe pour qu’ils soient en mesure d’être créatif et productif.

Liberté, liberté chérie

Comme le décrit Frédéric Laloux dans son remarquable ouvrage « reinventing organizations » (paru en français sous ce même titre – un must read absolu), cet intérêt pour la liberté et l’autonomie est certainement une question de maturité. Ainsi, la forme la plus complexe et la plus aboutie d’organisation (ce que Laloux appelle evolutionary-teal et qui se retrouve en germe chez de nombreuses entreprises libérées) semble aujourd’hui émerger comme un modèle possible pour le plus grand nombre.
La liberté vient bien souvent parce qu’on accorde de la confiance mais également parce que l’on sait porter son attention sur ce qui est bien fait, ce qui fonctionne, ce qui nous apporte une satisfaction. Savoir reconnaître ce qui est bien c’est encourager à poursuivre ses initiatives dans un sens positif. Faire confiance et regarder ce qui marche est le meilleur moyen de se mettre dans un état d’esprit de progression et de réussite. Une fois que le groupe sait reconnaître ce qui va bien et lorsqu’il a pris l’habitude de célébrer les victoires, chacun peut alors se permettre de porter des propositions d’améliorations qui bénéficieront à tout le groupe. S’occuper des problèmes et prêter attention à ce qui ne va pas nous enferme dans le passé et nous place dans une dynamique d’échec. La liberté est rendue possible en grande partie parce que l’on se place dans une dynamique résolument positive.
Cette dynamique positive permet à chacun de prendre confiance dans sa capacité à produire efficacement pour le groupe parce que sa contribution y est accueillie, valorisée et reconnue. La confiance amène à son tour la capacité à oser, entreprendre, improviser… C’est la créativité qui est libérée. Pour peu qu’un minimum d’autonomie soit laissé aux membres du groupe, ils se révèleront capable de sortir du cadre et d’inventer de nouvelles façons de faire.
Un groupe de Jazz inspiré et une entreprise qui confère de l’autonomie à ses salariés ont en commun d’être des vecteurs de plaisir et de performance : on y laisse de la place à l’individu et en même temps il y a un cadre et un sens suffisamment bien défini pour que chacun puisse s’y exprimer dans une constante recherche de l’harmonie du groupe et de la vision commune.

Et vous, qu’allez-vous mettre en place pour placer votre équipe dans une dynamique positive ?
Comment vous y prenez-vous pour définir la mission de votre équipe ?
Que faut-il que vous mettiez en place pour conférer plus d’autonomie à vos collaborateurs et leur permettre d’être plus satisfait et efficace dans leur travail ?
Qu’allez-vous faire pour favoriser la fluidité et la cohésion au sein de votre groupe ?

Pour placer votre équipe dans une dynamique positive et accompagner sa montée en maturité, n’hésitez pas à me contacter.
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Dynamique d’équipe et harmonie au travail

Depuis de nombreuses années, je travaille avec des équipes constituées pour leur permettre de définir et faire aboutir leurs projets mais également pour qu’elles puissent exprimer et formaliser qui elles sont et ce qu’est leur mission. Cet article détaille les étapes pour favoriser une bonne dynamique d’équipe et l’harmonie au travail.

Exprimer le ressenti

Les attentes des équipes relèvent souvent des mêmes préoccupations. Tout d’abord, les membres de l’équipe souhaitent être entendus dans leurs craintes, leurs frustrations mais aussi leurs attentes et les objectifs qu’ils poursuivent. Il est primordial, lorsque l’on travaille avec une équipe, de permettre à ses membres d’exprimer et de partager ces éléments de ressenti. Cela peut se faire soit individuellement comme préalable au travail d’équipe, soit en tout début des échanges de groupe de façon à exprimer ces non-dits qui peuvent avoir perduré depuis longtemps avant de pouvoir enfin s’exprimer. Trouver un début de solution pour atténuer les irritants ou tenter de subvenir aux besoins est une des premières étapes pour établir la dynamique du groupe et l’harmonie au travail. Il s’agit bien souvent de transformer de la frustration en une dynamique pour nourrir le débat.

Bien souvent, certains individus restent en retrait ou ne donnent pas le meilleur tout simplement parce qu’ils se sentent frustrés de ne pas être entendus ou de ne pas obtenir ce dont ils ont besoin. Le groupe se montre souvent à même de trouver des solutions par la force de la réflexion collective structurée et la synergie que permet le travail en commun. Même s’il ne s’agit parfois que de pistes en vue d’identifier une solution définitive, un suivi ultérieur rigoureux des actions décidés en groupe permet d’assurer que la piste est correctement explorée en vue d’identifier et de mettre en oeuvre des solutions pérennes.

Définir la mission

Second élément important pour établir la dynamique de l’équipe et l’harmonie au travail : définir clairement la mission de l’équipe. Cela peut paraître aller de soi mais je constate que rares sont les équipes dont chacun des membres est capable d’énoncer clairement la mission.

À la mission principale qui s’applique à tous, doit bien souvent s’ajouter des missions spécifiques vis à vis des principales entités internes et externes avec lesquelles l’équipe interagit. Ainsi, une direction commerciale aura-t-elle une mission tournée vers la promotion et la vente vis à vis de ses clients externes et une mission de production d’un provisionnel de chiffre d’affaires vis à vis de la direction générale. Ces quelques phrases définissant la mission de l’équipe vis à vis de ses principaux interlocuteurs agissent comme une étoile polaire (« polar star » comme disent les anglo-saxons) qui permet à chaque membre de l’équipe de se positionner précisément par rapport à ce qui est attendu de son équipe et à chaque entité tierce travaillant avec l’équipe de savoir ce qu’elle peut et doit en attendre.

Des rôles clairs favorisant l’autonomie

Le troisième élément structurant pour assurer efficacité et fluidité dans le travail de l’équipe est la définition des rôles de ses membres. Les rôles sont génériques, ils ne sont pas liés aux personnes. Dans nombre d’organisations, on confond bien souvent le rôle et le poste; l’ensemble étant de plus confondu avec la personne occupant ledit poste. On se retrouve ainsi avec des fiches de postes qui regroupent de nombreux rôles différents et sont extrêmement adhérents à la personne qui occupe le poste.

Il est souhaitable, au contraire, que les rôles soient aussi atomiques et auto-porteurs que possible. Chaque membre peut, bien évidemment, détenir plusieurs rôles qui constituent l’ensemble de ses responsabilités mais leur confère un caractère flexible et souple : en cas de modification du contexte, il est facile d’attribuer l’un de ses rôles à une autre personne puisqu’il est explicitement décrit (voir l’article que j’ai récemment publié sur l’importance de la définition des rôles). À l’inverse, une description trop précise des rôles peut nuire fortement à la fluidité des échanges inter-personnels et à la complétude des taches confiées à l’équipe par une forme de « bureaucratisation » des échanges.

Identifier les interactions

Une fois que la mission de l’équipe est définie et que les différents rôles ont été affectés à ses membres, il est important d’expliciter la façon dont l’équipe va interagir avec l’extérieur et selon quels processus. Il n’est pas nécessaire de définir précisément l’ensemble des processus car cela peut contribuer à figer l’organisation de l’équipe dans des schémas trop rigides (et tomber là aussi dans une forme de bureaucratie néfaste). Laisser de la latitude à chaque équipiers pour organiser son travail et prendre ses responsabilités conformément aux rôles qui lui sont attribués permet de fluidifier le travail de chacun et renforce solidarité et autonomie au sein de l’équipe.

En revanche, formaliser la nature, la finalité et les modalités des échanges entre l’équipe et son écosystème permet d’adapter au mieux le fonctionnement interne aux flux entrants mais également d’optimiser la production des livrables de l’équipe pour qu’ils soient disponibles au moment où ses consommateurs externes en ont besoin.

Donner les moyens d’évoluer

Les deux derniers aspects de la dynamique de l’équipe et de l’harmonie au travail sont des classiques pour accompagner l’équipe dans sa transformation : il s’agit de la feuille de route et de la gouvernance. La feuille de route permet à chacun des membres de l’équipe de visualiser les principales étapes de la transformation, les jalons et les activités à réaliser pour y parvenir. La définition de la gouvernance (notamment la description des comités réguliers) permet à l’organisation d’évoluer dans ses différentes composantes : produits/services, processus, budget… de façon structurée et formalisée en suivant des étapes prédéfinies pour la prise de décision : proposition, instruction, arbitrage.

Disposant d’un tel cadre structurant et laissant toutefois suffisamment d’espace de liberté pour évoluer et se développer, l’équipe gagne en autonomie et chacun peut y trouver sa place en contribuant à son évolution. La responsabilisation individuelle et collective est un bon terreau pour développer la motivation qui amène au plaisir à travailler ensemble et à l’harmonie au travail.

Ménagez-vous suffisamment d’espace à votre équipe pour lui permettre d’exprimer d’éventuels ressentis pour en faire quelque chose de constructif ?

Que mettez-vous en œuvre pour définir et communiquer une mission inspirante à votre équipe ?

Les principes de définition et de maintenance de vos règles de fonctionnement sont-ils clairs pour tous ?

Je vous propose de vous accompagner dans l’organisation et l’animation de séminaires d’équipe visant à élaborer le cadre dont il est question dans cet article. Pour prendre contact avec moi, vous pouvez utiliser le formulaire de contact en bas de page.

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Travail d’équipe, travail d’orchestre

Des rôles clairs, une organisation efficace

Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Un séminaire pour lancer la transformation

J’évoquais, dans un récent article, la préparation d’un séminaire dont l’objectif était de détailler l’organisation d’une direction opérationnelle dans le cadre d’une transformation très profonde de ses modes de fonctionnement.

Déroulé du séminaire

Ce séminaire de 3 jours a rassemblé plus d’une vingtaine de personnes de nationalités différentes (français, américains et chinois notamment). Pendant ces trois jours, et après avoir pris le temps de recueillir les attentes de chaque participant, nous avons :

permis à chacun de s’exprimer le plus librement possible (mais en utilisant une approche structurée) sur cet important projet de transformation à venir
demandé à chaque manager de présenter l’organisation cible de son entité en mettant l’accent sur les interactions avec les autres entités
effectué une revue des macro-activités des processus métier en mettant en lumière responsabilités et participations des différentes entités
finalisé l’organisation et ébauché la gouvernance (nous avons notamment listé les comités nécessaires et leurs objectifs)
tracé la feuille de route en demandant à chaque entité de mettre en cohérence ses principales échéances avec celles des autres départements
mis en évidence les principaux impacts de la transformation sur les équipes à l’intérieur et à l’extérieur de la direction et identifié les moyens d’en limiter au maximum les effets négatifs.

Fort d’expériences similaires vécues dans d’autres contexte, je retire de ces séminaires quelques convictions qui sont autant de points d’appui appréciables pour sécuriser le bon déroulement de ce type d’événements.

Permettre à chaque participant d’exprimer son ressenti

Il est très important de ménager un espace de liberté pendant le séminaire pour que chacun des participants soit en mesure d’exprimer librement son enthousiasme, ses doutes, ses craintes ou ses envies. C’est en quelque sorte la soupape de sécurité du séminaire. Si les participants sont sous la pression de quelque chose qu’ils souhaitent dire ou exprimer, ils ne seront jamais pleinement disponibles pour travailler aux thématiques proposées, obnubilés qu’ils seront par le ressenti positif ou négatif qu’ils ruminent.

Pour permettre de libérer ce ressenti, j’utilise bien souvent (et avec un succès non démenti !) la technique des 6 chapeaux mise au point par Edward de Bono. Il s’agit de décrire une situation selon 5 points de vues différents avant d’en faire la synthèse (à travers le 6ème chapeau). Tout se passe comme si l’on revêtait une attitude en portant tour à tour l’un des 5 chapeaux : factuel, négatif, positif, porté sur l’avenir ou basé sur les impressions et le ressenti. Le fait de dédier un temps à chaque attitude permet de se livrer davantage et d’aller au fond de chaque façon de penser. J’ai utilisé cette technique dans ce séminaire en particulier pour faire émerger l’ensemble des objections, craintes, espoirs, perspectives que portent les participants vis à vis du projet.

Les 6 chapeaux sont un moyen incomparable pour permettre à chacun de s’exprimer de façon structurée sur un sujet donné ou pour faire prendre une décision concertée à un groupe.

Baser la construction de l’organisation cible sur les interactions entre les entités

Bien souvent, les entités constitutives d’une direction savent assez précisément ce que l’on attend d’elles et ce qu’elles doivent produire. Ce qui est souvent moins clair c’est de qui elles tiennent les informations dont elles ont besoin et comment et dans quel ordre précis elles interagissent avec ceux qui reçoivent leurs productions. C’est pourquoi il est important, non seulement de déterminer précisément les rôles et les activités, mais également les interactions. C’est la raison pour laquelle l’exercice qui consiste à définir qui est responsable et qui participe aux activités des principaux processus permet de mettre en lumière les échanges et les dépendances entre la production d’une équipe et son écosystème.

Mettre en évidence les grandes étapes de la transformation

C’est le rôle de la feuille de route. Elle a un double objectif : mettre en évidence les principaux jalons, livrables et dépendances, mais également permettre à tout un chacun de visualiser (littéralement avoir sous les yeux) une ligne de temps comportant les principales étapes et les principaux résultats intermédiaires pour parvenir à la cible. De ce point de vue, l’utilisation d’un grand poster (brown paper pour les initiés) et de post-its pour matérialiser les phases et les livrables permet de construire un plan projet visuel (qui fait le plus souvent quelques mètres de long tout de même). C’est l’effet psychologique d’être en mesure de visualiser le projet dans son ensemble qui est déterminant. Lors de séminaires comme celui que je viens d’animer, chaque participant voit pour la première fois le projet se dessiner devant lui. Il devient palpable, tangible avec son début, sa fin et l’ensemble de ses étapes dont l’enchaînement est le fruit d’un travail collectif.

Les clefs de la réussite d’un tel séminaire

Repenser l’organisation pour l’adapter à une transformation profonde, c’est bien souvent l’objectif des séminaires que j’organise et que j’anime pour mes clients. Cela passe par la mise en place d’un espace privilégié pour permettre à chacun de s’exprimer et de disposer d’une écoute bienveillante, mais aussi par l’organisation d’ateliers de travail structurés pour recueillir et être en mesure de pouvoir exploiter au mieux le fruit des débats en séance.

Lors de ces événements, Il est primordial de faire preuve d’une grande souplesse quant à la teneur et au choix de la séquence des travaux qui sont à l’ordre du jour. Il ne faut jamais oublier que tout séminaire doit être avant tout au service de l’équipe. C’est à l’équipe de décider de ce qu’il convient de traiter compte tenu des propositions qui lui sont faites. Laisser suffisamment d’autonomie et de marges de manoeuvre au groupe tout en apportant structure et méthodologie, tel est le rôle de l’animateur d’un séminaire d’organisation réussi.

Je me tiens à votre disposition pour étudier avec vous comment transformer votre organisation en vous appuyant sur ce moment de partage privilégié d’échange et de construction avec votre équipe.

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Au moment où j’écris ces lignes, je suis à la veille d’animer un séminaire de direction que je prépare depuis une dizaine de jours. Je suis d’avance très heureux à l’idée d’en accueillir les participants demain car il va y être question de transformation, d’autonomie et de plaisir au travail, autant de thèmes qui me sont chers en tant que coach.

Un séminaire pour anticiper la transformation

L’objectif du séminaire est de permettre à chacun des membres de l’équipe de direction de bien comprendre et d’affiner le rôle de chacun mais aussi de définir les objectifs, les interactions et la planification des comités stratégiques et tactiques. Enfin et surtout, ce séminaire, d’une durée de 3 jours, doit permettre de construire la feuille de route de l’importante transformation qui se présente et qui doit le conduire ce grand groupe international à améliorer sa réactivité tout en réduisant ses coûts.

La préparation du séminaire a consisté à interviewer de façon très libre les participants (une quinzaine de personnes). Cela m’a permis de faire leur connaissance, de mieux comprendre quel était leur rôle actuel, comment ils voyaient leur rôle dans la nouvelle organisation et enfin quels questions ou sujets ils souhaitaient mettre à l’ordre du jour des débats du séminaire.

Préparation du séminaire

En coaching d’équipe, le question se pose souvent de savoir s’il convient ou non de s’entretenir préalablement avec les membres de l’équipe avant de se lancer dans les échanges en groupe. Dans le cas de ce séminaire, il s’agit de décliner une organisation papier en un modèle concret, robuste et viable tout en examinant les souhaits, contraintes et opportunités exprimés par les participants . J’ai conduit la préparation préalable de façon à construire un fil conducteur du séminaire qui me permette d’adresser les thématiques que les membres de l’équipe perçoivent comme les plus prégnantes. Ainsi, je suis en mesure de structurer les débats et mettre les suggestions et questions préalablement exprimées au « menu » des différents ateliers : rôles, processus, feuille de route, conduite du changement.

Importance de la flexibilité

Ce faisant, je suis pleinement conscient qu’il va me falloir faire preuve d’une grande flexibilité tout au long du séminaire quitte à adapter à la volée l’ordre du jour de façon drastique pour coller au préoccupations des participants. Ces derniers m’ont certes donné leur vision des choses en tant qu’individus lors des entretiens préalables mais je dois m’attendre à ce que le groupe, fort de l’intelligence collective et de la synergie introduite par l’évènement, ait d’autres idées et d’autres priorités pour assurer le succès du projet de transformation. J’ai déjà expérimenté ce phénomène lors d’un précédent séminaire au cours duquel l’ordre du jour a été totalement renouvelé après la première demi-journée d’échange pour tenir compte de ce que le groupe souhaitait voir traiter.

Ce soir, au moment de fermer mon ordinateur pour ne le ré-ouvrir que demain devant l’équipe de direction que je vais accompagner dans sa réflexion ces 3 prochains jours, je me sens serein et impatient. Ceux qui me connaissent bien savent que ce dernier point n’a rien d’exceptionnel !

Je vous tiendrai informé de la façon dont s’est passé le séminaire lors de mon article de lundi prochain.

A la semaine prochaine.

Renforcer la cohésion de votre équipe

Il est des incontournables à considérer impérativement pour assurer une bonne synergie au sein de votre équipe. Il s’agit tout d’abord de savoir où l’on va et d’avoir formalisé ce à quoi l’équipe est destinée. L’ambiance de travail est également fondamentale et passe par la capacité de chacun de s’exprimer en son nom avec respect et bienveillance et de savoir donner du feedback constructif à ses interlocuteurs et à ses collègues. Enfin la bonne efficacité du groupe dépend du degré d’autonomie conféré à chacun : dotés d’une vision inspirante, plus les membres de l’équipe sont autonomes dans leur travail, plus ils sont concernés et investis dans leurs tâches.

Partager une vision

Il s’agit de définir et partager une image claire de ce à quoi l’équipe est destinée dans une acceptation large. La vision doit donner de la perspective à long terme et s’inscrire dans le projet de l’entreprise. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’action de l’équipe s’inscrit-elle à long terme dans la stratégie de l’entreprise ?
La vision permet de décliner des objectifs à Court et Moyen terme. Ces objectifs sont spécifiques, réalistes et accompagnés d’une date de réalisation attendue. Les objectifs font partie de la mission de l’équipe. Cet élément est fondamental pour fédérer les membres de l’équipe autour d’un projet commun. La mission de l’équipe reprend les objectifs en intégrant également les activités, les rôles, les principaux entrants (ce dont l’équipe a besoin de la part d’acteurs extérieurs pour réaliser ses activités), les principaux livrables (la production tangible de l’équipe).
L’ensemble de ces éléments permet à chaque membre de l’équipe mais également aux acteurs interagissant avec elle d’appréhender précisément son rôle et sa raison d’être.
Partager la vision est ainsi un facteur fondamental de cohésion de l’équipe.

Construire ensemble la feuille de route

Une fois les fondamentaux explicités, il est nécessaire de décliner vision et mission sur un plan opérationnel en construisant ensemble la feuille de route des projets que doit mener l’équipe. On prendra soin de faire cet exercice en présence des responsables de chacun desdits projets de façon à en mettre en perspective les différentes initiatives. Il s’agit notamment d’identifier et de prendre en compte les dépendances, pré-requis et synergies qui existent entre les différents projets.
Ainsi, on dispose d’une feuille de route partagée entre les différents porteurs des projets de l’équipe qui permet à chacun de connaître et porter la réalité opérationnelle et les principales contraintes / opportunités de l’équipe.

Favoriser l’expression de chacun et savoir accueillir et prendre en compte les feedbacks

Bien travailler ensemble c’est également bien communiquer. Les techniques de communications non-violentes basée notamment sur l’utilisation du « je » et sur l’expression des impressions et sentiments permet d’échanger au sein et à l’extérieur de l’équipe de façon pacifique et constructive. Respect et bienveillance doivent également être la règle encouragée et mise en pratique par le management.

Conférer de l’autonomie

Disposer d’une latitude suffisante pour prendre des initiatives et organiser son propre travail est incontestablement un gage de motivation et d’efficacité. Pour acquérir de l’autonomie, chaque membre de l’équipe doit maitriser la vision et disposer des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Cela passe bien évidemment par la formation, élément indispensable pour maîtriser techniques et savoir-faire mais il est également important que la personne sache où trouver les moyens dont elle a besoin. Les partages réguliers, les réunions d’équipes, les présentations informelles permettent de faire circuler l’information concernant « qui fait quoi » et de savoir identifier rapidement les personnes au sein et à l’extérieur de l’équipe qui sont susceptibles d’apporter leur soutien ou leurs ressources. Ainsi, la personne acquiert de l’autonomie car elle sait par elle-même identifier des moyens concrets de mener à bien les missions qui lui sont confiées.

Offrez-vous un environnement propice à une l’expression libre de feedbacks de votre équipe ?
A partir de la vision générale de l’entreprise, avez-vous collectivement travaillé à la mission de l’équipe ?
Etes-vous satisfait du niveau de cohérence des différentes initiatives de votre équipe ?

VestaTeam organise et anime des séminaires dédiés pour renforcer la cohésion des équipes professionnelles à travers le partage d’une vision, la construction de la feuille de route et l’exploitation structurée des souhaits d’améliorations des participants.
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