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Dynamique d’équipe et harmonie au travail

Depuis de nombreuses années, je travaille avec des équipes constituées pour leur permettre de définir et faire aboutir leurs projets mais également pour qu’elles puissent exprimer et formaliser qui elles sont et ce qu’est leur mission. Cet article détaille les étapes pour favoriser une bonne dynamique d’équipe et l’harmonie au travail.

Exprimer le ressenti

Les attentes des équipes relèvent souvent des mêmes préoccupations. Tout d’abord, les membres de l’équipe souhaitent être entendus dans leurs craintes, leurs frustrations mais aussi leurs attentes et les objectifs qu’ils poursuivent. Il est primordial, lorsque l’on travaille avec une équipe, de permettre à ses membres d’exprimer et de partager ces éléments de ressenti. Cela peut se faire soit individuellement comme préalable au travail d’équipe, soit en tout début des échanges de groupe de façon à exprimer ces non-dits qui peuvent avoir perduré depuis longtemps avant de pouvoir enfin s’exprimer. Trouver un début de solution pour atténuer les irritants ou tenter de subvenir aux besoins est une des premières étapes pour établir la dynamique du groupe et l’harmonie au travail. Il s’agit bien souvent de transformer de la frustration en une dynamique pour nourrir le débat.

Bien souvent, certains individus restent en retrait ou ne donnent pas le meilleur tout simplement parce qu’ils se sentent frustrés de ne pas être entendus ou de ne pas obtenir ce dont ils ont besoin. Le groupe se montre souvent à même de trouver des solutions par la force de la réflexion collective structurée et la synergie que permet le travail en commun. Même s’il ne s’agit parfois que de pistes en vue d’identifier une solution définitive, un suivi ultérieur rigoureux des actions décidés en groupe permet d’assurer que la piste est correctement explorée en vue d’identifier et de mettre en oeuvre des solutions pérennes.

Définir la mission

Second élément important pour établir la dynamique de l’équipe et l’harmonie au travail : définir clairement la mission de l’équipe. Cela peut paraître aller de soi mais je constate que rares sont les équipes dont chacun des membres est capable d’énoncer clairement la mission.

À la mission principale qui s’applique à tous, doit bien souvent s’ajouter des missions spécifiques vis à vis des principales entités internes et externes avec lesquelles l’équipe interagit. Ainsi, une direction commerciale aura-t-elle une mission tournée vers la promotion et la vente vis à vis de ses clients externes et une mission de production d’un provisionnel de chiffre d’affaires vis à vis de la direction générale. Ces quelques phrases définissant la mission de l’équipe vis à vis de ses principaux interlocuteurs agissent comme une étoile polaire (« polar star » comme disent les anglo-saxons) qui permet à chaque membre de l’équipe de se positionner précisément par rapport à ce qui est attendu de son équipe et à chaque entité tierce travaillant avec l’équipe de savoir ce qu’elle peut et doit en attendre.

Des rôles clairs favorisant l’autonomie

Le troisième élément structurant pour assurer efficacité et fluidité dans le travail de l’équipe est la définition des rôles de ses membres. Les rôles sont génériques, ils ne sont pas liés aux personnes. Dans nombre d’organisations, on confond bien souvent le rôle et le poste; l’ensemble étant de plus confondu avec la personne occupant ledit poste. On se retrouve ainsi avec des fiches de postes qui regroupent de nombreux rôles différents et sont extrêmement adhérents à la personne qui occupe le poste.

Il est souhaitable, au contraire, que les rôles soient aussi atomiques et auto-porteurs que possible. Chaque membre peut, bien évidemment, détenir plusieurs rôles qui constituent l’ensemble de ses responsabilités mais leur confère un caractère flexible et souple : en cas de modification du contexte, il est facile d’attribuer l’un de ses rôles à une autre personne puisqu’il est explicitement décrit (voir l’article que j’ai récemment publié sur l’importance de la définition des rôles). À l’inverse, une description trop précise des rôles peut nuire fortement à la fluidité des échanges inter-personnels et à la complétude des taches confiées à l’équipe par une forme de « bureaucratisation » des échanges.

Identifier les interactions

Une fois que la mission de l’équipe est définie et que les différents rôles ont été affectés à ses membres, il est important d’expliciter la façon dont l’équipe va interagir avec l’extérieur et selon quels processus. Il n’est pas nécessaire de définir précisément l’ensemble des processus car cela peut contribuer à figer l’organisation de l’équipe dans des schémas trop rigides (et tomber là aussi dans une forme de bureaucratie néfaste). Laisser de la latitude à chaque équipiers pour organiser son travail et prendre ses responsabilités conformément aux rôles qui lui sont attribués permet de fluidifier le travail de chacun et renforce solidarité et autonomie au sein de l’équipe.

En revanche, formaliser la nature, la finalité et les modalités des échanges entre l’équipe et son écosystème permet d’adapter au mieux le fonctionnement interne aux flux entrants mais également d’optimiser la production des livrables de l’équipe pour qu’ils soient disponibles au moment où ses consommateurs externes en ont besoin.

Donner les moyens d’évoluer

Les deux derniers aspects de la dynamique de l’équipe et de l’harmonie au travail sont des classiques pour accompagner l’équipe dans sa transformation : il s’agit de la feuille de route et de la gouvernance. La feuille de route permet à chacun des membres de l’équipe de visualiser les principales étapes de la transformation, les jalons et les activités à réaliser pour y parvenir. La définition de la gouvernance (notamment la description des comités réguliers) permet à l’organisation d’évoluer dans ses différentes composantes : produits/services, processus, budget… de façon structurée et formalisée en suivant des étapes prédéfinies pour la prise de décision : proposition, instruction, arbitrage.

Disposant d’un tel cadre structurant et laissant toutefois suffisamment d’espace de liberté pour évoluer et se développer, l’équipe gagne en autonomie et chacun peut y trouver sa place en contribuant à son évolution. La responsabilisation individuelle et collective est un bon terreau pour développer la motivation qui amène au plaisir à travailler ensemble et à l’harmonie au travail.

Ménagez-vous suffisamment d’espace à votre équipe pour lui permettre d’exprimer d’éventuels ressentis pour en faire quelque chose de constructif ?

Que mettez-vous en œuvre pour définir et communiquer une mission inspirante à votre équipe ?

Les principes de définition et de maintenance de vos règles de fonctionnement sont-ils clairs pour tous ?

Je vous propose de vous accompagner dans l’organisation et l’animation de séminaires d’équipe visant à élaborer le cadre dont il est question dans cet article. Pour prendre contact avec moi, vous pouvez utiliser le formulaire de contact en bas de page.

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Travail d’équipe, travail d’orchestre

Des rôles clairs, une organisation efficace

Conférer de l’autonomie aux acteurs de la transformation

Transformation, autonomie et plaisir au travail

Au moment où j’écris ces lignes, je suis à la veille d’animer un séminaire de direction que je prépare depuis une dizaine de jours. Je suis d’avance très heureux à l’idée d’en accueillir les participants demain car il va y être question de transformation, d’autonomie et de plaisir au travail, autant de thèmes qui me sont chers en tant que coach.

Un séminaire pour anticiper la transformation

L’objectif du séminaire est de permettre à chacun des membres de l’équipe de direction de bien comprendre et d’affiner le rôle de chacun mais aussi de définir les objectifs, les interactions et la planification des comités stratégiques et tactiques. Enfin et surtout, ce séminaire, d’une durée de 3 jours, doit permettre de construire la feuille de route de l’importante transformation qui se présente et qui doit le conduire ce grand groupe international à améliorer sa réactivité tout en réduisant ses coûts.

La préparation du séminaire a consisté à interviewer de façon très libre les participants (une quinzaine de personnes). Cela m’a permis de faire leur connaissance, de mieux comprendre quel était leur rôle actuel, comment ils voyaient leur rôle dans la nouvelle organisation et enfin quels questions ou sujets ils souhaitaient mettre à l’ordre du jour des débats du séminaire.

Préparation du séminaire

En coaching d’équipe, le question se pose souvent de savoir s’il convient ou non de s’entretenir préalablement avec les membres de l’équipe avant de se lancer dans les échanges en groupe. Dans le cas de ce séminaire, il s’agit de décliner une organisation papier en un modèle concret, robuste et viable tout en examinant les souhaits, contraintes et opportunités exprimés par les participants . J’ai conduit la préparation préalable de façon à construire un fil conducteur du séminaire qui me permette d’adresser les thématiques que les membres de l’équipe perçoivent comme les plus prégnantes. Ainsi, je suis en mesure de structurer les débats et mettre les suggestions et questions préalablement exprimées au « menu » des différents ateliers : rôles, processus, feuille de route, conduite du changement.

Importance de la flexibilité

Ce faisant, je suis pleinement conscient qu’il va me falloir faire preuve d’une grande flexibilité tout au long du séminaire quitte à adapter à la volée l’ordre du jour de façon drastique pour coller au préoccupations des participants. Ces derniers m’ont certes donné leur vision des choses en tant qu’individus lors des entretiens préalables mais je dois m’attendre à ce que le groupe, fort de l’intelligence collective et de la synergie introduite par l’évènement, ait d’autres idées et d’autres priorités pour assurer le succès du projet de transformation. J’ai déjà expérimenté ce phénomène lors d’un précédent séminaire au cours duquel l’ordre du jour a été totalement renouvelé après la première demi-journée d’échange pour tenir compte de ce que le groupe souhaitait voir traiter.

Ce soir, au moment de fermer mon ordinateur pour ne le ré-ouvrir que demain devant l’équipe de direction que je vais accompagner dans sa réflexion ces 3 prochains jours, je me sens serein et impatient. Ceux qui me connaissent bien savent que ce dernier point n’a rien d’exceptionnel !

Je vous tiendrai informé de la façon dont s’est passé le séminaire lors de mon article de lundi prochain.

A la semaine prochaine.

Construire un nouveau projet professionnel

Parmi mes clients et les personnes que je côtoie, nombreux sont ceux qui souhaitent définir un projet professionnel qui leur permette de progresser tout en respectant leur écologie personnelle. Je souhaite ici partager mon expérience de l’accompagnement de telles démarches en vous présentant ma vision de ce que sont les bonnes étapes pour y parvenir.

Restaurer son estime de soi

Que vous soyez abimé par le stress (voire même le burnout), le poids de la routine ou de l’inactivité, la pression du présentéisme ou un environnement de travail défavorable, le point de départ d’un souhait d’évolution professionnelle s’inscrit bien souvent en réaction à un contexte professionnel délétère. Dans ce cas, il s’agit, au moins au départ, d’éviter de continuer à subir une situation professionnelle défavorable. Ce genre de situation a le plus souvent des effets néfastes sur l’estime de soi. Confronté à l’échec, à la forte pression ou à un déficit de stimulation intellectuelle, nous pouvons avoir tendance à nous dévaloriser au point que cela peut s’étendre au delà de la pure sphère professionnelle et contagier les autres domaines de notre vie. Nous en venons alors souvent à nous dévaloriser dans notre identité même.

Il est donc important, pour être en mesure de reconstruire un nouveau projet professionnel pérenne, de savoir ce que l’on vaut, en toute humilité mais également avec une lucidité que procure un travail sur ses talents, ses capacités et son potentiel.

Construire son projet professionnel

Construire son projet relève à la fois d’un travail introspectif sur soi et sur ses expériences passées et d’un travail prospectif sur ce que l’on souhaite devenir.

L’introspection prend sa source dans les talents clairement identifiés et assumés, sans fausse modestie mais sans vantardise. Je suis capable de parler de moi, des mes qualités, de la façon dont je les ai mises en oeuvre par le passé et dont je peux les mettre à profit dans le cadre de mon projet. Lorsque je parle de ce bagage d’expériences, mon interlocuteur est en mesure de ressentir l’authenticité de ce que j’évoque avec lui. Je parle de mes talents parce que je suis la personne au monde qui me connaît le mieux et que je les assume pleinement. C’est un atout primordial en face d’un recruteur.

L’introspection produit également un filon d’informations inégalable à travers l’analyse de mes expériences passées : ce que je sais faire, ce que j’aime faire, ce que je souhaiterais éviter de refaire, etc…

Cette étape d’introspection me permet de mieux m’assumer et de savoir ce que j’amène avec moi comme matière brute en vue de la construction de mon projet.

Il s’agit par la suite de faire un effort de prospective : qu’est ce qui existe, qu’est ce que je peux créer qui corresponde à ce que j’aime et ce que je sais faire ? Ce travail de prospection s’apparente à un travail d’enquête qui permet de mettre en perspective ce que j’apporte avec ce que le marché propose et ce dont il a besoin. L’utilisation du réseau est d’un grand apport pour ce travail prospectif.

Utiliser son réseau

Plus je suis au clair avec ce que j’attends de mon réseau, plus je suis en mesure de l’utiliser judicieusement. Quel que soit mon niveau de maturité et la forme que prend mon réseau (carnet d’adresse, réseau social numérique, annuaire d’anciens…), ce dernier est mon premier atout, non seulement pour identifier des opportunités professionnelles, mais également pour valider et faire murir mon projet. L’exposition de mon projet à mon réseau est un cercle vertueux : j’expose mon projet, la vision qu’en ont les membres de mon réseau me permet de l’enrichir, je formalise mon projet enrichi des apports des autres et je l’expose à nouveau…

A tout moment et à n’importe quelle étape de ce processus, un recruteur, un décideur, un prescripteur est en mesure de se montrer intéressé par votre offre et il convient alors d’être capable de la lui présenter sous son meilleur jour même (et surtout) si elle est encore en friche. Le piège serait d’attendre d’avoir soi disant finalisé son projet pour l’exposer au marché. En fait, chaque échange, chaque entretien, chaque occasion de présenter votre projet lui permet de murir et de s’affiner.

Utiliser votre réseau vous permet d’adresser ce que l’on appelle le marché caché : celui qui ne fait l’objet d’aucune annonce ou publication. D’aucun disent que 80% du marché de l’emploi des cadres est caché. C’est dire l’importance d’entretenir et de mettre à profit votre réseau.

Lever les bonnes options

Dans la construction de votre projet professionnel, vous êtes amenés à faire des choix et affirmer vos options. Pour que votre offre retienne l’attention, il est souvent préférable qu’elle soit clivante : que votre positionnement, vos choix et vos aspirations soient les plus clairs possibles. Ainsi, quiconque a connaissance de votre offre est en mesure d’identifier comment votre projet peut s’imbriquer avec le sien. De plus, cette stratégie vous assure que vos fondamentaux sont bien connus et pris en compte par vos futurs partenaires.

« Choisir c’est renoncer » dit le proverbe. Il peut être judicieux de faire des choix en fonction des objectifs professionnels que vous vous êtes fixés et en prenant en compte le respect de votre équilibre personnel. A la lumière de mon expérience de recruteur, il me semble que l’exigence est désirable. En tant que recruteur, un candidat qui n’aurait aucune contrainte ni désidérata, me semblerait éminemment louche et m’apparaîtrait plutôt comme quelqu’un qui manque de caractère ou qui ne dispose pas de suffisamment de confiance en soi pour oser faire valoir ses intérêts et ses besoins.

Réussir ses entretiens

Nombreux sont ceux qui abordent les entretiens de recrutement comme la rencontre (et dans une certaine mesure la confrontation) de l’offre et de la demande. Comme si l’on souhaitait vérifier que le pied rendre bien dans la chaussure! Personnellement, je conçois les entretiens d’embauche comme des exercices de co-construction. Le poste et les opportunités se construisent dans la tête du recruteur au fur et à mesure que le candidat expose son parcours et présente son projet. Dans le même temps, le candidat doit adapter son discours et identifier quels sont les options de son projet auquel il doit renoncer et quels sont les éléments de l’offre qui viennent enrichir favorablement ce projet de façon à ébaucher, avec le recruteur, les contours du futurs poste. Lors de l’entretien, plus le candidat et le recruteur sont authentiques, plus ils mettent leurs enjeux, besoins et contraintes sur la table, plus ils disposent de « matériel » pour définir les contours les plus favorables à une collaboration ultérieure réussie. C’est en cela que l’entretien est un travail de co-construction. Si l’offre du candidat est valable, bien fondée et qu’elle lui permet de réaliser son projet professionnel, le recruteur a tout intérêt à la prendre en compte au même titre que la définition initiale du poste à pourvoir. C’est un gage de bien-être ultérieur du collaborateur dans son poste et de performance pour l’entreprise.

Faire aboutir son projet

L’aboutissement du projet professionnel passe tout d’abord par une bonne intégration au cours de laquelle l’intelligence relationnelle et émotionnelle du nouveau collaborateur est déterminante par rapport à son parcours ou son expérience. La bonne intégration passe également par l’adaptation du projet professionnel aux réalités de son nouveau poste. Il s’agit de faire preuve de perspicacité pour capter et prendre en compte les signes qui permettent d’agir en symbiose avec votre nouvel environnement professionnel : la teneur du nouveau poste influe sur votre projet et vous imprimez votre marque à votre poste en modifiant, par votre présence, votre nouvel environnement.

Je vous accompagne dans la restauration de votre estime de soi, dans la construction, le mûrissement et l’aboutissement de vos projets professionnels avec un souci constant de préserver votre équilibre de vie.

Pour prendre contact avec moi, appelez-moi ou utilisez le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.

Gérer ses émotions pour communiquer efficacement

Nos émotions sont des atouts incomparables pour communiquer de façon authentique. Encore faut-il savoir reconnaître et gérer ses émotions intelligemment.

Origine des émotions

Nos émotions proviennent le plus souvent de réactions biochimiques initiées par notre corps (via la sécrétion d’hormones notamment) en réponse à des stimuli nécessitant le plus souvent une réaction immédiate. C’est ainsi que l’Homme, pour assurer sa survie et la pérennité de l’espèce, peut compter sur son corps pour lui donner les moyens de réagir à un danger, reconnaître ce qui est bon pour lui ou au contraire se prémunir de ce qui lui est néfaste. Les émotions fondamentales se nomment peur, joie, tristesse, colère mais également dégoût ou surprise.

Par exemple, les hormones de la peur et de la surprise mettent le corps en alerte pour lui permettre de s’enfuir. Celles du dégoût provoquent des hauts le cœur qui permettent d’éviter d’ingérer ou de respirer une substance toxique. Celle de la joie permet d’associer une sensation positive avec des situations que le corps perçoit comme telles.

Accueil de l’émotion

Le premier enjeu pour savoir gérer ses émotions est de savoir les reconnaître et les accueillir sans chercher à les refouler mais en évitant également de leur donner une place plus importante que nécessaire.

L’Homme des cavernes avait certainement moins de problèmes que nous à gérer ses émotions. Lorsqu’il ressentait la peur parce qu’il se trouvait en face d’un tigre sabre, il utilisait le matériel biochimique à sa disposition pour fuir. L’hormone de la peur lui donnait les moyens et la force d’assurer sa survie. Inversement, lorsque l’ouvrier d’une usine de pneumatiques attend aujourd’hui dans l’angoisse de connaître le sort qui lui sera réservé dans le cadre de la restructuration de son entreprise, il n’a pas la possibilité de prendre ses jambes à son cou pour « brûler » cette même hormone. Il est donc nécessaire pour l’Homme moderne d’apprendre à utiliser au mieux ses émotions car, le plus souvent, il ne peut pas utiliser la biochimie qu’elle provoque pour un usage correspondant à ce pourquoi elle est destinée (par exemple pour fuir lorsque l’on a peur).

Avant d’avoir nommé l’émotion ressentie, il est extrêmement difficile de la traiter correctement. Pour simplifier le nommage de ses émotions, on peut s’en tenir aux émotions fondamentales : la peur, la joie, la tristesse, la colère, le dégoût et la surprise.

Prise en compte de l’émotion

Une fois nommée et reconnue, l’émotion peut être prise en compte. Pour l’évaluer à sa juste mesure, il est utile de se poser des questions quant à son intensité. On peut la comparer à d’autres émotions du même type que l’on a pu ressentir. Il est important de se questionner pour savoir si l’on n’est pas en train « d’amalgamer » cette émotion avec une autre que l’on aurait ressenti précédemment. On cherchera alors à en distinguer les caractéristiques communes et les particularités.

Bien souvent, cette analyse ne peut se faire à chaud, notamment si l’émotion ressentie est très forte, car elle accapare alors le moment présent. C’est pourquoi il est important d’accueillir l’émotion pour être capable de la nommer et de se remémorer l’effet qu’elle a produit sur soi. Quand l’émotion est très forte, l’accueillir correctement nécessite de prendre un minimum de recul par rapport à la situation. On pourra notamment utiliser des techniques de respiration abdominale profonde. Une seule respiration profonde peut apporter un détachement significatif lorsqu’on éprouve des difficultés à faire face à une émotion intense.

Connaissance de soi par l’émotion

Les émotions sont des guides incomparables pour mener sa vie. Celui qui sait accueillir, analyser et comprendre ses propres émotions est non seulement en capacité de mieux se connaître mais également en mesure de mieux appréhender la nature humaine. La vie des Hommes est en effet articulée autour de trois types d’activités :

émotions / ce que je ressens,
réflexions / ce que je pense,
actions / ce que je fais.

Or dans notre société occidentale, la pleine prise en compte des émotions est souvent reléguée au second plan. Pire encore : la société nous dicte ce que nous devons ressentir.

Communication efficace grâce à l’émotion

Il est donc utile de savoir exploiter et gérer ses émotions de façon à ce que ses expressions soient compatibles avec une vie en société harmonieuse.

Par exemple, si je suis en colère, une fois que j’ai reconnu et accueilli cette émotion et ayant réalisé pourquoi et combien je suis en colère, il m’est alors possible de l’exprimer calmement et résolument. Je suis capable d’être factuel et d’exprimer de façon non violente mon ressenti et ma frustration. Ce faisant, je me soulage car je suis capable d’exprimer mon émotion de la façon la plus précise et circonstanciée possible. Celui qui reçoit l’expression verbalisée de ma colère a la chance de recevoir une expression factuelle focalisée sur les sentiments et ressentis de celui qui l’exprime. Il y a donc de fortes chances qu’il ne se sente ni agressé ni remis en cause personnellement. Au contraire, il sera en mesure de reconnaître ses éventuels axes d’améliorations pour pouvoir y travailler et éviter, à l’avenir, de mettre quelqu’un en colère pour des raisons similaires.

Pour en savoir plus

Ces concepts sont à la base de la communication non violente (CNV) très bien décrite dans le Wikipédia consacré à Marshall Rosenberg et à la communication non violente.
On entend parler depuis plusieurs années d’intelligence émotionnelle voire même de quotient émotionnel. Ces notions correspondent à notre capacité à accueillir, analyser et retransmettre de façon constructive nos émotions mais également à recevoir, comprendre et réagir de façon adéquate aux émotions d’autrui. Apprendre à bien gérer nos émotions peut donc nous permettre d’améliorer sensiblement nos relations interpersonnelles.

Savez-vous reconnaître et observer vos états émotionnels ? …
… et ceux de vos interlocuteurs ?
Souhaitez-vous apprendre à mieux exprimer vos émotions pour communiquer plus efficacement et plus profondément avec les autres ?

Je vous propose des prestations de coaching individuel et des formations en management et communication pour acquérir la faculté de faire de vos émotions vos alliées dans votre rapport aux autres.

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Se connecter avec ses sensations

Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

Ne jugez pas…

Renforcer la cohésion de votre équipe

Il est des incontournables à considérer impérativement pour assurer une bonne synergie au sein de votre équipe. Il s’agit tout d’abord de savoir où l’on va et d’avoir formalisé ce à quoi l’équipe est destinée. L’ambiance de travail est également fondamentale et passe par la capacité de chacun de s’exprimer en son nom avec respect et bienveillance et de savoir donner du feedback constructif à ses interlocuteurs et à ses collègues. Enfin la bonne efficacité du groupe dépend du degré d’autonomie conféré à chacun : dotés d’une vision inspirante, plus les membres de l’équipe sont autonomes dans leur travail, plus ils sont concernés et investis dans leurs tâches.

Partager une vision

Il s’agit de définir et partager une image claire de ce à quoi l’équipe est destinée dans une acceptation large. La vision doit donner de la perspective à long terme et s’inscrire dans le projet de l’entreprise. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’action de l’équipe s’inscrit-elle à long terme dans la stratégie de l’entreprise ?
La vision permet de décliner des objectifs à Court et Moyen terme. Ces objectifs sont spécifiques, réalistes et accompagnés d’une date de réalisation attendue. Les objectifs font partie de la mission de l’équipe. Cet élément est fondamental pour fédérer les membres de l’équipe autour d’un projet commun. La mission de l’équipe reprend les objectifs en intégrant également les activités, les rôles, les principaux entrants (ce dont l’équipe a besoin de la part d’acteurs extérieurs pour réaliser ses activités), les principaux livrables (la production tangible de l’équipe).
L’ensemble de ces éléments permet à chaque membre de l’équipe mais également aux acteurs interagissant avec elle d’appréhender précisément son rôle et sa raison d’être.
Partager la vision est ainsi un facteur fondamental de cohésion de l’équipe.

Construire ensemble la feuille de route

Une fois les fondamentaux explicités, il est nécessaire de décliner vision et mission sur un plan opérationnel en construisant ensemble la feuille de route des projets que doit mener l’équipe. On prendra soin de faire cet exercice en présence des responsables de chacun desdits projets de façon à en mettre en perspective les différentes initiatives. Il s’agit notamment d’identifier et de prendre en compte les dépendances, pré-requis et synergies qui existent entre les différents projets.
Ainsi, on dispose d’une feuille de route partagée entre les différents porteurs des projets de l’équipe qui permet à chacun de connaître et porter la réalité opérationnelle et les principales contraintes / opportunités de l’équipe.

Favoriser l’expression de chacun et savoir accueillir et prendre en compte les feedbacks

Bien travailler ensemble c’est également bien communiquer. Les techniques de communications non-violentes basée notamment sur l’utilisation du « je » et sur l’expression des impressions et sentiments permet d’échanger au sein et à l’extérieur de l’équipe de façon pacifique et constructive. Respect et bienveillance doivent également être la règle encouragée et mise en pratique par le management.

Conférer de l’autonomie

Disposer d’une latitude suffisante pour prendre des initiatives et organiser son propre travail est incontestablement un gage de motivation et d’efficacité. Pour acquérir de l’autonomie, chaque membre de l’équipe doit maitriser la vision et disposer des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Cela passe bien évidemment par la formation, élément indispensable pour maîtriser techniques et savoir-faire mais il est également important que la personne sache où trouver les moyens dont elle a besoin. Les partages réguliers, les réunions d’équipes, les présentations informelles permettent de faire circuler l’information concernant « qui fait quoi » et de savoir identifier rapidement les personnes au sein et à l’extérieur de l’équipe qui sont susceptibles d’apporter leur soutien ou leurs ressources. Ainsi, la personne acquiert de l’autonomie car elle sait par elle-même identifier des moyens concrets de mener à bien les missions qui lui sont confiées.

Offrez-vous un environnement propice à une l’expression libre de feedbacks de votre équipe ?
A partir de la vision générale de l’entreprise, avez-vous collectivement travaillé à la mission de l’équipe ?
Etes-vous satisfait du niveau de cohérence des différentes initiatives de votre équipe ?

VestaTeam organise et anime des séminaires dédiés pour renforcer la cohésion des équipes professionnelles à travers le partage d’une vision, la construction de la feuille de route et l’exploitation structurée des souhaits d’améliorations des participants.
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Harmonie et efficacité au sein d’une équipe

De quels moyens disposent les équipes professionnelles pour favoriser l’harmonie et l’efficacité dans une équipe, dans le respect de chacun de ses membres ?

Une équipe doit fondamentalement pouvoir reposer sur des bases solides en termes d’organisation :

Avoir une mission claire et motivante
Qui soit comprise à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe
Disposer d’une vision sur la façon de remplir cette mission
Sur un plan stratégique et des objectifs pour progresser concrètement vers cette cible
Définir les rôles et les activités de chacun p
Pour contribuer à remplir la mission et atteindre les objectifs de façon tangible et mesurable
Disposer d’un système de pilotage
Qui permette d’instruire les dossiers, de mesurer et partager les résultats et d’arbitrer les décisions à prendre.

Ces fondamentaux permettent de donner du sens au travail de l’équipe et d’assurer que chacun l’assimile et y contribue.
Pour améliorer l’efficacité et l’harmonie de l’équipe, il est également nécessaire que chacun de ses membres adopte une attitude appropriée lors de ses interactions avec les autres, qu’ils soient membres de l’équipe ou non.
Des compétences de savoir-être sont ainsi indispensables au fonctionnement harmonieux d’un groupe partageant une même mission.
Parmi ces compétences, il faut distinguer :

faire preuve d’une attitude ouverte et optimiste, savoir accueillir, écouter et respecter
démontrer de l’empathie et savoir se mettre à la place de l’autre
exprimer ce que l’on ressent et faire preuve d’assertivité

Faire preuve d’une attitude ouverte et optimiste

Il s’agit principalement, quelle que soit sa position hiérarchique, de considérer la relation comme celle de deux alter-egos. Cela implique, dès le premier contact, d’accueillir l’autre comme un égal.

Comme nous n’avons jamais l’occasion de refaire une bonne première impression, il faut apprendre à établir le contact : le regard, la posture et les mots que l’on prononce lorsque nous rencontrons quelqu’un pour la première fois. Ils sont déterminants pour la suite de la relation que l’on va entretenir avec la personne. Je recommande à ce sujet le très bon ouvrage de Nicholas Boothman : « Tout se joue en moins de 2 minutes » qui explique les meilleures pratiques pour établir le contact avec quelqu’un.

Dès la première rencontre et tout au long de la relation, le respect mutuel est par la suite important car il permet à chacun de se sentir reconnu dans son expression et dans son ressenti.
Une attitude ouverte et optimiste repose également sur l’écoute que l’on qualifie souvent d’active ou de non intrusive. Il s’agit d’être tendu vers la compréhension de ce que l’autre souhaite exprimer, sans jugement et en évitant au maximum toute interprétation déformante. Savoir écouter ne veut pas dire être passif ou se contenter de reformuler (ce qui est par ailleurs une façon très efficace de vérifier que l’on a bien compris).

Il faut également user du questionnement pour pénétrer dans les schémas de pensée de son interlocuteur qui parle avec son propre vocabulaire et fait référence à son propre contexte et à son propre environnement. Les questions que je pose permettent d’appréhender l’univers de l’autre et de replacer son expérience dans une carte du monde à laquelle je peux prétendre avoir accès parce que j’en détiens un certain nombre de clefs (vocabulaire commun, compréhension du contexte, analogies avec ma propre expérience…).

Certains prétendent qu’il faut laisser parler son interlocuteur pour arriver à le comprendre. Au contraire, je pense qu’il faut lui poser des questions sur le sens des mots qu’il emploie, sur le contexte et les conditions qui sous-tendent ses affirmations. Cela me permet de faire des analogies et des ponts entre nos deux cartes du monde et renforce la compréhension mutuelle.

Démontrer de l’empathie et savoir se mettre à la place de l’autre

Ceci est particulièrement important pour toutes les interactions nécessitant de convaincre ou de rechercher les motivations de son interlocuteur.
Si j’ai appris à me mettre « dans ses chaussures« , je sais ce que je dois faire pour lui confier un travail, le convaincre de participer à un groupe de travail ou l’inciter à faire les efforts que je lui demande. Je sais également accepter son point de vue lorsqu’il m’indique qu’il n’est pas en mesure de faire ce que je lui propose.
Cette aptitude est particulièrement importante pour :

entreprendre une négociation pour laquelle il est nécessaire de bien percevoir les enjeux de celui qui doit être considéré comme un partenaire dans la recherche d’une solution commune qui convienne aux deux parties
déléguer une tâche à quelqu’un. Il est alors primordial de comprendre que mon interlocuteur a besoin de s’approprier le contexte dans lequel la tâche confiée s’inscrit et comment son travail va contribuer à l’objectif général
motiver un membre de l’équipe. Il faut alors chercher à comprendre quelles sont les thématiques auxquelles la personne va être sensible. On peut s’appuyer pour ce faire sur des modèles comme le SONCAS qui schématisent, souvent assez sommairement, les motivations individuelles sur lesquelles on peut s’appuyer pour présenter les choses de façon à ce que cela « parle » à l’interlocuteur.

Exprimer ce que l’on ressent et faire preuve d’assertivité

C’est un facteur clef majeur de succès pour renforcer l’harmonie et l’efficacité au sein d’une équipe. Pour aller plus loin, vous pouvez lire l’article disponible sur ce blog : l’assertivité, la carte et le territoire.

Adoptez-vous une démarche participative pour construire et maintenir les règles de fonctionnement de votre équipe ?
Les membres de votre équipe sont-ils capables de confronter leurs points de vue (même s’ils sont différents) ?
Cultivez-vous, au sein de votre équipe, l’empathie, la libre expression de vos ressentis et le non jugement ?
Privilégiez-vous la recherche de solutions à la résolution des problèmes ?

Je propose d’accompagner les équipes professionnelles dans la recherche de l’autonomie. Cet accompagnement, décrit sur mon site vestateam.fr, se décline en deux axes :

le coaching d’équipe (associé éventuellement au coaching individuel)
la conception et l’animation de formations en management mettant particulièrement l’accent sur la qualité de la relation et l’autonomisation des individus.

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L’assertivité, la carte et le territoire

Partager un point de vue différent avec un interlocuteur peut être préjudiciable à la qualité de la relation ou au contraire nous permettre d’établir un échange fructueux qui enrichit et ouvre les horizons de chacun des protagonistes.

La carte et le territoire

Nous concevons fort bien que la représentation que nous nous faisons du monde est inévitablement différente de la réalité. Or nous pouvons avoir tendance à confondre la carte avec le territoire c’est à dire que notre représentation du monde a tendance à se confondre avec la réalité.
Dans ce cas, au lieu d’exprimer nos convictions, nos impressions ou nos sentiments, nous avons tendance à asséner des pseudo vérités soi disant intangibles pour exprimer nos perceptions.
Si deux interlocuteurs sont l’un et l’autre dans cette disposition et qu’ils ont une perception différente, cette situation conduit inévitablement à la confrontation. Deux réalités s’affrontent…

Différence de perception

Considérons le dessin suivant pour illustrer le propos.

Le monde se divise en deux catégories : ceux qui voient, sur ce dessin, une jeune femme et ceux qui y voient une vieille femme. Ceci illustre les différences de perceptions pour une seule et même réalité (l’image). Cette représentation (le territoire) peut donner lieu à une interprétation fort différente (la carte mentale que chacun se fait de la même image). Si chacun exprime ce qu’il voit comme étant la réalité applicable à tous, il se trouvera inévitablement quelqu’un pour ne pas partager la même perception. Si la personne exprime sa perception « personnellement, je vois dans ce dessin une femme jeune de trois quart dos portant un collier rouge », alors quelqu’un qui voit naturellement la veille femme pourra exprimer sa perception dans des termes similaires « moi je vois une veille femme avec un fort menton et un nez crochu ». Dans ces conditions le dialogue s’instaure et les protagonistes en arriveront très rapidement à la conclusion que les deux interprétations sont aussi valables l’une que l’autre parce qu’ils auront fait l’effort de comprendre le point de vue de leur interlocuteur. Ce faisant, ils auront, par ailleurs, enrichi leur propre carte du monde en étant à présent capable de voir, non seulement ce qu’ils percevaient initialement, mais également l’autre représentation possible de l’image.

Exprimer ses perceptions c’est respecter son interlocuteur

Cet exemple simple illustre les vertus de la communication non violente : exprimer ce que l’on ressent, ce que l’on pense, nos sentiments, plutôt que d’asséner des pseudos vérités qui ne sont que l’expression de notre carte mentale du monde.
« je vois une jeune femme » est inaliénable, tangible, incontestable; c’est l’expression des perceptions de la personne qui s’exprime. « ce dessin représente une jeune femme » est éminemment sujet à interprétation, critiquable et subjectif. La première formule n’engage que la personne qui la prononce et ne peut mettre son interlocuteur en porte-à-faux, la seconde impose une représentation du monde que tous ne peuvent partager.

Faire preuve d’assertivité pour maintenir une relation durable

Il est possible de réagir de façon constructive face à une personne qui a tendance à vouloir imposer sa propre carte du monde comme une réalité :

reformuler, et demander à son interlocuteur de préciser son point de vue si nécessaire
accueillir le point de vue de son interlocuteur comme valable : « j’ai bien entendu ton point de vue et je comprends pourquoi tu penses ainsi »
exprimer son propre point de vue : « si tu me le permets, je souhaites t’exprimer mon propre point de vue qui se trouve être différent du tien ».

Notre interlocuteur, se sentant reconnu pour sa représentation du monde, n’a alors aucune difficulté pour débattre de la question puisqu’il n’est pas fait atteinte à sa propre carte mentale : je comprends et respecte sa perception. Le dialogue et l’entente peuvent alors s’engager.
La perception seule fait office de réalité pour chacun d’entre nous, ne pas la respecter c’est donc porter atteinte à l’identité même de la personne. Il est impossible d’aller à l’encontre d’une perception fusse-t-elle erronée : puis-je prétendre que mon interlocuteur ne ressent pas ce qu’il ressent ?
Faire preuve d’assertivité et savoir s’exprimer sans imposer sa carte du monde comme LA réalité sont des atouts incontournables pour rentrer en relation avec l’autre, enrichir son point de vue et être en mesure d’avoir une influence sur ce que les autres pensent ou perçoivent.
C’est une des clefs pour entretenir des relations interpersonnelles harmonieuses.

Et vous, êtes-vous en mesure d’exprimer vos sensations et perceptions plutôt que d’affirmer des pseudo-vérités ?
Pouvez-vous envisager d’entretenir des relations durables avec une personne avec laquelle vous n’êtes pas d’accord sur quelque chose d’important ?
Considérez-vous que des différences de points de vue et de perceptions sont sources de richesse et de créativité ?

Pour aller plus loin dans la communication non violente, l’assertivité et le développement de votre potentiel relationnel, contactez-moi pour un accompagnement personnel, un séminaire de cohésion d’équipe ou une formation en management par l’autonomie et la qualité de la relation. Vous pouvez utiliser pour ce faire le formulaire de contact disponible en bas de cette page.
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Délégation par les appétences et les compétences

Dans un de mes derniers articles, je présentais l’importance de savoir compter sur les autres. Encore faut-il donner les moyens à la personne à qui l’on demande de l’aide d’accomplir sa tâche. Bien trop souvent, nous sommes amenés à confier certaines activités à un tiers pour être finalement déçus du résultat obtenu.

Les principaux écueils de la délégation

Schématiquement, la raison d’un échec suite à la délégation d’une tâche provient de 2 types de facteurs : soit la personne est insuffisamment compétente pour faire ce qu’on lui demande, soit elle n’en a tout simplement pas envie. Selon le cas, nous devons adopter une approche adaptée à ce manque de motivation et/ou de compétence. Max Landsberg dans son livre « The Tao of Coaching » nous propose une matrice très simple représentant le niveau de volonté et de compétence de la personne que l’on met à contribution selon une matrice comportant 4 cases.
La matrice s’utilise comme suit :

Commencer évaluer la motivation de la personne et ses compétences pour réaliser la tache. Ceci vous permet de positionner la situation dans la matrice
Identifier le style d’interaction à utiliser pour arriver à un résultat satisfaisant
Œuvrer sur le long terme à augmenter les compétences et la volonté de la personne

Les clefs d’une délégation efficace

Mon expérience m’amène à penser que les clefs d’une activité bien déléguée reviennent à :

Briefer la personne sur le contexte général. Pourquoi son action est importante pour atteindre un dessein plus large.
Présenter l’objectif confié à la personne. L’objectif doit être spécifique, mesurable, atteignable et daté. Expliquer comment le travail de la personne contribue à l’objectif général. Demander à la personne de reformuler l’objectif, les enjeux, les attendus
Reconnaître et mettre en valeur les résultats et les accomplissements. Suivre et éventuellement contrôler mais savoir laisser faire lorsque c’est possible. Conférer le maximum d’autonomie.

Déléguer une tache c’est respecter la personne (capacité, contraintes, savoir faire) mais également prendre en compte ses appétences c’est à dire donner à faire ce que la personne aime faire.
Un des facteurs de réussite d’une bonne délégation c’est de savoir gérer sa propre frustration de ne pas faire soi-même.

Déléguer pour gagner du temps

On a souvent l’impression que déléguer des activités, surtout si elles sont complexes, prend trop de temps. J’entends souvent des personnes me dire : « si c’est pour l’expliquer à un autre, j’ai aussi vite fait de le faire moi-même ». Le plus souvent cette impression est fausse. Déléguer est certes un investissement mais on a toujours tendance à surévaluer le temps qu’il faut pour passer le relai à quelqu’un. Avec le temps, on se rend compte que cela prend bien souvent moins de temps qu’il n’y paraissait au départ. De plus, une fois qu’on a expliqué un contexte, il n’est plus nécessaire d’y revenir pour les activités suivantes qui relèvent du même contexte. De la même façon, à force de déléguer à une personne, on devient intime avec ses compétences, son savoir-être et sa façon d’appréhender le travail qu’on lui confie. Au fur et à mesure des collaborations avec cette personne, la délégation va très sensiblement s’accélérer aussi bien en termes de passage de relai qu’en ce qui concerne l’obtention des résultats attendus.
Vesta Team propose un cursus de formation pour bien travailler en équipe. La délégation est au cœur de cet enjeu.
Pour plus d’information concernant nos formations et nos accompagnements, n’hésitez pas à me contacter (utiliser le formulaire en base de votre écran).

Savoir Compter sur les autres

Dans un article traitant de la distinction entre équilibre et harmonie, j’abordais le caractère dynamique et la vocation durable de l’harmonie. Pouvoir compter sur les autres est crucial pour inscrire la recherche de l’harmonie dans une bonne dynamique car il me semble difficilement concevable d’entreprendre une telle quête en ne comptant que sur soi-même.

Partager et utiliser la complémentarité

Au sein du groupe de jazz dans lequel j’évolue en tant que guitariste, je partage la responsabilité de maintenir la ligne harmonique (la succession des accords du morceau) avec le bassiste. Lui et moi sommes chargés de jouer de façon coordonnée ce qui constitue l’ossature du morceau. Ce qu’il est important de comprendre c’est que nous nous partageons la tache. Il est en charge de jouer certaines notes de l’accord, notamment la fondamentale qui en est la composante principale, ce qui me laisse la possibilité de jouer d’autres notes de façon à constituer une expérience auditive la plus riche possible. Quand le bassiste improvise, il me revient alors de reprendre à ma charge les notes qu’il jouait jusque là. Ainsi, nous sommes en tout point complémentaires et solidaires pour maintenir et enrichir l’harmonie.

Faire des demandes claires

Maintenir l’harmonie au sein d’un couple, d’une équipe ou d’un groupe c’est faire preuve de cette solidarité, se montrer disponible et flexible mais également savoir demander, partir du principe que l’on peut compter sur les autres. La rapidité avec laquelle chacun est capable de s’adapter pour conserver l’harmonie du groupe et la confiance que l’on porte à ceux qui y contribuent sont les clefs de cette dynamique.
Demander quelque chose à quelqu’un qui compte pour moi c’est lui permettre de grandir mais aussi de tenir une plus grande place dans l’écosystème de ma vie. C’est également, à cette occasion, la possibilité pour elle ou lui de me faire plaisir, de me soulager ou tout simplement de partager quelque chose avec moi. Au fil de nos interactions, nous entretenons et nourrissons une relation sincère et constructive.

Impliquer l’autre

Beaucoup de personnes semblent souffrir de ce que leur proches ou leurs collègues ne leur proposent pas leur aide lorsqu’ils en ont besoin. Je constate bien souvent que ces personnes n’ont pas su exprimer suffisamment clairement leur besoin envers les personnes sur lesquelles elles aimeraient pouvoir compter. Savoir demander simplement, directement, sans utiliser de sous-entendus, sans marquer ni rancœur, ni ressenti négatif, c’est ouvrir la porte aux autres, leur permettre de rentrer dans mon univers et me témoigner que je compte pour eux. Les activités qui m’étaient jusque là exclusivement dévolues, deviennent un travail d’équipe ; mon écosystème s’agrandit et la dynamique de l’harmonie peut s’installer. J’ai créé un sentiment d’appartenance qui implique que chacun se sent concerné. D’une tache individuelle, pauvre en interaction, j’ai fait un travail d’équipe avec toute la synergie que cela implique.

Est-ce que la synergie a un sens pour vous ?
Avez-vous le sentiment de gagner en plaisir et en efficacité lorsque vous créez du lien et impliquez d’autres personnes ?
Estimez-vous que vos demandes sont suffisamment claires lorsque vous demandez à quelqu’un de vous aider ?
Souhaitez-vous parvenir à travailler en équipe de façon plus fluide et naturelle ?

Pour toute information complémentaire, n’hésitez pas à me contacter. Pour ce faire vous pouvez utiliser le formulaire disponible plus bas sur la page.