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Valeurs et mission

J’ai abordé, dans un précédent article portant sur la vision de l’entreprise, la façon dont une mission claire, inspirante et assimilée pouvait être déclinée dans l’ensemble de l’entreprise pour constituer une raison d’être pour chacun des rôles de l’entreprise.

Dans ce modèle, chaque collaborateur a la charge de prendre en main son rôle (dont la raison d’être est déclinée de celle de l’entreprise) en étant responsable des choix, des activités et de la façon de les réaliser.
La première valeur qui sous-tend cette façon de concevoir le travail d’équipe est l’authenticité. De mon point de vue, c’est la valeur centrale d’un tel dispositif dont l’objectif est de permettre à chacun d’être soi-même dans l’exercice de son travail. L’autonomie que l’on confère à l’individu à travers le libre choix de ses décisions et actions lui permet d’être en accord avec ce qu’il est profondément. Ainsi, la personne est en congruence entre ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle devient puisqu’elle est également libre d’évoluer dans l’exercice de sa mission.
Ceci est à l’origine d’une plus grande implication et d’une motivation plus forte. Déclinant la vision de l’entreprise de façon authentique par rapport à ce qu’il est, chaque membre de l’équipe en tire non seulement une fierté mais également un très fort sentiment d’appartenance et de contribution. L’implication et la motivation de chacun, tout en contribuant au plaisir que chacun retire à accomplir sa mission à travers l’exercice d’activités dont la plupart sont choisies et consenties, permet d’apporter le maximum de résultats au service de la vision commune.
Ce propos peut-être illustré par le schéma suivant :

L’autonomie est un moyen de permettre aux collaborateurs d’évoluer dans l’entreprise en étant alignés avec qui ils sont et éprouver ainsi davantage de plaisir dans l’exercice de leur travail. Le cercle vertueux plaisir / motivation / implication permet de dégager des résultats en ligne avec ceux de l’entreprise puisque la mission de chacun est déclinée de celle de l’organisation dans son ensemble.

Valeurs Motrices, Valeurs Ambassadrices

Au cœur de l’activité du cabinet VestaTeam que j’ai le plaisir de diriger depuis près d’un an, les valeurs d’autonomie, d’authenticité, de plaisir et d’efficacité sont tout à la fois mes guides et mes ambassadrices. Mes guides car ces valeurs sont très profondément ancrées dans ma personne, elles me parlent, m’inspirent et me donnent de l’énergie. C’est grâce à elles que j’ai choisi de faire ce métier, c’est grâce à elles que je suis devenu celui que je suis et que je continue à me développer. Elles sont également mes ambassadrices car elles permettent de parler de moi et de mon cabinet à travers des notions positives dans lesquels des partenaires, des collaborateurs et des clients peuvent se retrouver. Et s’ils ne s’y retrouvent pas, parler de ces valeurs est une façon très efficace pour se rendre compte que nous n’avons pas suffisamment d’atomes crochus pour envisager travailler ensemble. Exprimer mes valeurs me permet de rentrer efficacement en relation avec des personnes pour lesquelles ce que je propose fait écho.
Je fais ce métier pour vivre ces valeurs mais également pour les faire vivre dans mes missions et dans mes relations aux autres. Quel meilleur moyen de savoir si l’on veut travailler ensemble que de s’ouvrir sur ce que sont ses valeurs profondes ?

Vos valeurs expriment votre « pourquoi »

Un système de valeur est un élément fondamental pour exprimer la mission d’une organisation ou d’une équipe. La mission permet de déployer les valeurs à travers un dessein englobant et inspirant. C’est en parlant du « pourquoi », porté par ce système de valeur, que je suis en mesure d’embarquer des partenaires dans un projet.
Entrepreneurs, managers qui souhaitez promouvoir votre projet, votre produit, votre idée, concentrez vous sur l’expression du « pourquoi ». C’est le pourquoi qui est susceptible de rencontrer un écho auprès de vos interlocuteurs. C’est ce pourquoi qui, potentiellement, les intéresse ou dont ils partagent les enjeux. Cessez de vous concentrer sur le quoi et le comment. Vos partenaires seront prêts à embarquer avec vous parce que leurs valeurs sont compatibles avec les valeurs portées par votre projet.

Au delà d’objectifs chiffrés, votre équipe dispose-t-elle d’une vision inspirante ?
Vous semble-t-il concevable de laisser plus d’autonomie à votre équipe pour peu qu’elle sache où aller ?
Les valeurs portées par votre équipe sont elles partagées et permettent-elles de la fédérer ?

Pour vous accompagner à élaborer collectivement la vision de votre équipe, vous pouvez me contacter en utilisant le formulaire de contact.

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Dynamique d’équipe et harmonie au travail

Des rôles clairs, une organisation efficace

Les organisations pyramidales ont bien souvent tendance à générer du flou dans la répartition des rôles au sein de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai que les organigrammes sont couramment basés sur des archétypes que l’on retrouve dans de nombreuses autres organisations : la direction commerciale, la direction des RH, la direction financière et dont on peut avoir tendance à penser qu’ils recoupent les mêmes activités et les mêmes responsabilités. Dans les faits, il n’en est rien et la même dénomination peut en fait recouper des réalités très différentes.

Il peut donc exister une ambigüité importante en termes de périmètre, prérogatives et même en ce qui concerne la raison d’être de certaines parties de l’organisation. Il est alors difficile d’interagir et de communiquer efficacement avec ces entités : être certain que l’on s’adresse au bon interlocuteur, que le sujet est bien traité par cette entité, etc…

Des flux de communication peu efficaces

Cette situation génère inévitablement une perte d’énergie et de temps aussi bien pour celui qui sollicite l’entité que pour ceux qui sont sollicités en son sein. Les chantiers avancent moins vite, les décisions prennent plus de temps et même lorsque je crois avoir mobilisé la bonne personne, le doute persiste quant au fait qu’il n’y ait pas, ailleurs dans l’organisation, quelqu’un à qui il incombait plus naturellement de répondre à ma requête.

Les imprécisions quant aux rôles des collaborateurs au sein de l’organisation ont, de plus, tendance à permettre le fleurissement de doublons ou à susciter, chez certains, des velléités de s’approprier de façon officieuse certains périmètres au dépend d’autres services.

Les conséquences sont impactantes pour les managers qui se trouvent en première ligne pour décoder l’organisation. Non seulement, ils doivent agir comme point d’entrée vers leur propre équipe pour traiter/aiguiller les demandes vers leurs collaborateurs, mais ils sont également en charge d’acheminer les sollicitations de leur équipe vers le monde extérieur.

Pour être efficace dans ces tâches, pour accélérer prise de décision et mise en action sur leurs projets, les collaborateurs ont besoin d’avoir une cartographie claires des rôles et responsabilités au sein de l’organisation.

Répondre aux enjeux de l’économie digitale

Force est de constater que les titres (Responsable de l’équipe de maintenance, directeur des Opérations, chef de projet) utilisés dans la plupart des organisations ne veulent souvent pas dire grand chose. A l’heure où l’organisation doit s’adapter sans cesse et déployer des talents d’agilité en réponse aux enjeux d’une société numérique aux changements constants et immédiats, les titres ont tendance à figer une réalité qui est, en fait, en mouvement. Ils donnent une fausse impression de stabilité alors que l’adaptation constante au changement est la seule règle.

Définir et publier les rôles

Certains nouveaux modes de management (Management 3.0, Holacratie, Sophocratie, Sociocratie) préconisent de définir clairement et explicitement les rôles au sein de l’organisation. Chaque instance de rôle est portée par un seul collaborateur (même si plusieurs collaborateurs peuvent tenir le même rôle avec autant d’instances qu’il y a de collaborateurs). Un collaborateur peut avoir plusieurs rôles. Clairement définis, combinables à l’envi, formalisés et communiqués à tous, les rôles peuvent être affectés, réaffectés et amendés de façon extrêmement souple.

Pour cela, des comités de gouvernance sont mis en place au niveau des équipes pour définir, faire évoluer et attribuer judicieusement les rôles au sein de l’équipe en fonction des compétences et des appétences.

Les rôles étant publiés à tout niveau (équipe, service, direction…), il est possible de traiter efficacement les demandes en faisant appel de façon claire et transparente à la personne détenant le rôle dont j’attends une action ou une décision.

De plus, les responsabilités et le degré d’autonomie sont également mieux définis au sein du rôle et chacun est capable de prendre des actions et décisions dans son périmètre de responsabilité sans devoir en référer à qui que ce soit. Les rôles clairs permettent de mettre en pratique ce vieil adage du développement logiciel en mode agile : « C’est celui qui fait qui sait ».

Le manager est ainsi déchargé d’une part des arbitrages et aiguillages qu’il avait préalablement à traiter : il n’est plus le goulet d’étranglement de la circulation de l’information (même s’il peut demeurer souhaitable que certains flux continuent à transiter par lui).

Enfin, un bon maillage et une bonne exploitation des informations contenues dans les rôles permettent d’identifier les activités orphelines (sans responsable) ou les zones de recouvrement pour lesquelles des activités ou des responsabilités sont inutilement partagées par des acteurs ou des services différents.

Accompagner la responsabilisation des équipiers

Définir explicitement les rôles nécessite un travail en profondeur au niveau de l’organisation et de ses entités.

Sur un plan individuel, cette transformation requiert d’accompagner les égos notamment pour les managers dont certains pouvaient trouver, dans l’ambiguïté de la répartition des rôles et responsabilités, un terrain propice à assoir leur pouvoir.

Il faut également accompagner ce mouvement vers une plus forte transparence par une responsabilisation des collaborateurs à tout niveau. Ceci passe en particulier par une prise en compte accrue de ce que veulent faire les employés (gestion par les appétences).

L’organisation de séminaires d’équipes permet de décliner la mission de l’équipe, les rôles qu’elle contient, les règles du jeu, les modalités de gouvernance (notamment pour maintenir les rôles).

Pour accompagner le changement de culture en terme de prise de décision et d’autonomie, il faut aider chaque collaborateur à assumer ses nouvelles responsabilités : investi d’un ou plusieurs rôles clairs, chacun doit prendre conscience qu’il est légitime pour prendre des décisions de façon autonome lorsque celles-ci se trouvent dans son périmètre de responsabilité. Le grand changement vient du fait que chacun devient responsable, pas seulement le manager. Plus motivés, participants activement à la gouvernance de leur équipe, les équipiers sont plus efficaces, deviennent force de proposition et se responsabilisent.

Vesta Team accompagne les entreprises à autonomiser leurs équipes pour gagner en efficacité et mieux travailler ensemble.

Contactez-nous en utilisant le formulaire de contact prévu à cet effet en bas de cette page.

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Importance des valeurs pour donner du sens