Voici la seconde vidéo de la série « développer le potentiel et l’autonomie de votre équipe »
Étiquette : Synergie
Infaillible, moi ? Jamais ?
Faire part de sa vulnérabilité en environnement professionnel peut, à première vue, paraître contre-productif. Nombre d’entre nous sommes convaincus de la suprématie de la force sur la faiblesse, de l’infaillible sur l’imprévisible ou encore de la certitude sur le doute. Cette croyance se rencontre au sein des équipes professionnelles et s’avère encore plus marquée lorsque l’on observe des relations entre partenaires commerciaux (entre un client et son fournisseur par exemple).
Et pourtant…
…Pourtant on travaille d’autant mieux ensemble que l’on se connaît
…Pourtant on est d’autant plus apte à trouver des solutions que l’on ne cache pas les obstacles et les difficultés y compris celles qui proviennent des limites individuelles
…Pourtant les bonnes décisions sont souvent prises lorsque l’on dispose d’un maximum d’informations sur une situation (et pas seulement de la face immergée de l’iceberg).
L’ouverture pratiquée au sein d’une équipe et sa capacité à ne pas juger ses membres par rapport à leurs points faibles est une vraie force pour bien fonctionner ensemble et être ne mesure de saisir les opportunités de faire marcher la synergie et la complémentarité. Savoir accueillir les vulnérabilités c’est :
- Prendre conscience des limites de chacun et d’agir en conséquence (demander de d’aide, accepter les suggestions, se former pour monter en compétence, …)
- Enrichir la connaissance qu’a chacun de lui-même et des autres à partir du moment où tous sont conscients que nul n’est parfait
- Etre en mesure d’optimiser la distribution des rôles pour maximiser l’efficacité collective et le plaisir que chacun prend dans son travail.
Développer cette capacité de l’équipe et de chacun de ses membres à se montrer plus humbles, plus authentiques et plus ouverts est un travail passionnant qui passe, en particulier, par la connaissance mutuelle. C’est le gage de relations équilibrées et respectueuses dans laquelle chacun est capable d’exprimer ses émotions et ses difficultés de façon maîtrisée et saine.
Autres conséquences bénéfiques : la multiplication des échanges, le fait d’apprendre à reconnaître ses erreurs, l’envie accrue de travailler ensemble, la plus grande capacité à accueillir les difficultés et œuvrer à la réussite commune …
Inversement, s’il n’y a pas suffisamment d’échange pour qu’un minimum de confiance s’instaure, l’équipe se trouve dans une sorte de léthargie collective : personne ne dit rien sur personne, c’est le consensus mou, il n’y a pas de conflit parce que personne ne parle à personne. Or le conflit constructif : la confrontation des idées, le fait d’être capable d’exprimer son point de vue aux autres, est une compétence fondamentale d’une équipe qui réussit. Si j’ai trop peur pour exposer ma vulnérabilité au groupe, je me mure dans un mutisme qui finit par scléroser l’activité collective.
Je vous propose 3 exercices que j’utilise avec les équipes que j’accompagne pour adopter une attitude plus ouverte entre collègues. Ces exercices sont utiles en particulier pour tenter de trouver collectivement des solutions mais aussi, plus simplement, pour se sentir compris et soutenus.
1 Le blason pour se présenter de façon structurée et ludique
Cet exercice est particulièrement efficace pour des équipes dont les membres ne se connaissent pas très bien (fusion, nouveaux venus, nouvelle équipe,…).
Chacun prend 5 à 10 minutes pour préparer son blason personnel avant de le présenter au groupe en 3 minutes. On peut faire figurer de nombreux éléments sur un blason : forces, faiblesses, parcours, réussites, rêves, peurs, valeurs, devise personnelle… On peux
A vous de choisir les rubriques qui conviennent le mieux à la personnalité et à la dynamique de votre équipe.
Cet exercice permet de faire connaissance à un niveau plus profond et personnel que ce que ne permettent les échanges quotidiens entre collègues tout en structurant les présentations de telle sorte qu’elles soient à la fois ludiques, rapides et faciles à suivre.
2 Conversation privée pour partager sa vulnérabilité avec un autre membre de l’équipe
Il s’agit, pour chaque participant, de préparer les points faibles, incompétences, peurs, doutes, craintes qu’il préférerait garder secrets. L’idée sera d’en parler avec un autre membre de l’équipe lors d’une conversation privée (par exemple sous forme de speed meeting). Celui qui reçoit alors la « confidence » pourra poser des questions et demander des éclaircissements mais se gardera strictement de tout jugement.
Cet exercice est à la fois un cadeau de confiance fait à celui qui écoute mais également un moyen pour celui qui expose sa vulnérabilité d’exercer cette capacité à être entendu et compris sans évaluation ni jugement.
L’exercice renforce la confiance de chacun dans la capacité du groupe à entendre sans juger.
3 La chaise chaude pour que chacun puisse exprimer ce qu’il pense de chacun
Chaque membre de l’équipe écrit pour chacun des membres de l’équipe :
- Quels sont ses 2-3 principaux atouts pour contribuer à la réussite de l’équipe ?
- Quels sont ses principaux axes d’amélioration pour mieux contribuer à la réussite de l’équipe ? (cette phase est facultative)
- Quelle suggestion pourrais-je lui faire (commençant par « et si… ») ?
Ensuite, chaque membre de l’équipe prend tour à tour place sur une chaise (dite chaise chaude) et les autres membres de l’équipe lui expriment l’un après l’autre ce qu’ils ont préparés. Il n’est pas fait de commentaire.
Cet exercice permet d’apprendre à pratiquer l’ouverture, à se dire les choses et à accepter d’entendre le point de vue des autres. Il est réservé aux équipes ayant déjà un assez bon niveau d’écoute et qui sont habitués à confronter leurs idées.
Quel que soit l’exercice que vous aurez pratiqué, Il est intéressant d’en débriefer le vécu. Ainsi les bénéfices exprimés permettent de mieux ancrer la pratique d’ouverture et d’authenticité sur la base de ce qui a été pratiqué lors de l’exercice.
Je vous invite à me contacter directement si vous souhaitez précisions ou éclaircissements.
Rapport d’étonnement Positif : Intégrer un nouveau collaborateur au sein de l’équipe
Dans le cadre de la série d’articles que je rédige actuellement concernant les outils de développement des équipes, je me penche cette semaine sur l’importante question de l’accueil d’un nouvel arrivant en utilisant notamment le Rapport d’Etonnement Positif.
Les questions que se pose un nouvel arrivant
Comment établir des liens solides avec les membres de l’équipe, se constituer son réseau au sein de l’entreprise et échanger avec ses différents interlocuteurs pour mieux les connaître et les comprendre ?
Comment comprendre le rôle de chacun, la façon dont l’équipe s’organise et se régule ?
Comment parvenir à faire un focus particulier sur ce qui sera plus particulièrement de sa responsabilité et sur lequel il devra monter rapidement en compétence ?
Comment lui permettre de s’imprégner de la direction et de la vision dans laquelle s’inscrit l’équipe ?
Comment l’équipe peut-elle bénéficier au mieux du regard neuf que le nouvel arrivant va porter sur elle ?
Porter son regard neuf sur le positif
Pour contribuer à répondre à cette dernière question, certains d’entre vous connaissent certainement la pratique du rapport d’étonnement. Il consiste à permettre au nouvel arrivant d’émettre une appréciation (positive mais aussi critique) et des constats peu après avoir rejoint l’organisation. Il fait notamment part à ses collègues de ce qui le surprend en bien et en mal ; d’où le terme de « rapport d’étonnement » qui en général pratiqué quelques semaines après l’entrée en poste. Dans mon beau métier de coach, j’ai appris (et grand bien m’en a fait !) à mettre davantage l’accent sur le positif que sur ce qui ne va pas et je constate que la critique et le jugement n’apportent pas forcément grand-chose dans ce type d’exercice. Pire encore, la critique ou les références fréquentes à ce que le nouvel embauché connaissait dans son ancienne vie ont tendance à agacer et même parfois à braquer les personnes en place : « d’où sort-il celui-là avec ses leçons ? Je suis dans la boîte depuis un bon moment et je sais comment ça fonctionne ici ».
Questionner les membres de sa nouvelle équipe
Le Rapport d’Etonnement Positif se prépare en allant à la rencontre des membres de l’équipe, en posant tout un tas de questions pertinentes (ou pas peu importe du moment qu’elles sont sincères). Le nouvel arrivant joue (et ça lui va bien) le rôle du candide et c’est cela qui apporte précisément le plus de valeur. Cela oblige ses interlocuteurs à la clarté, la concision, la vulgarisation par rapport à des contextes professionnels qui peuvent s’avérer touffus. On peut presque oser dire que, s’il s’y prend bien, le nouveau joue le rôle du coach : il pose des questions qui peuvent sembler anodines, reformule, approfondit, challenge gentiment (ou même profondément) … Cela oblige ses interlocuteurs de sortir de leur zone de confort tout en devant faire un effort pour se consacrer à l’essentiel et exprimer le pourquoi de leurs activités.
Partager les constats
Si la phase d’observation du Rapport d’Etonnement Positif a son intérêt par son pouvoir de clarification et de challenge pour les collaborateurs en place, la phase de restitution permet à l’ensemble de l’équipe d’en apprendre beaucoup sur elle-même. Cette seconde phase a également un effet dynamisant car le focus est encore une fois porté sur le positif. Le nouveau collaborateur va exprimer à l’équipe ce qu’il a perçu comme étant ses points forts, là où elle performe bien et pourquoi. C’est un miroir bienveillant tendu à l’équipe qui lui permet de prendre conscience de ses forces mais également d’entrevoir éventuellement des angles morts qu’un œil neuf peut percevoir. L’exercice peut donc avoir le double intérêt de permettre de célébrer nos savoir faire, succès et qualités mais également de nous révéler des points forts dont nous n’avions pas conscience. Quel cadeau !
Les membres de l’équipe peuvent alors réagir au rapport d’étonnement en exprimant les émotions qu’ils ressentent par rapport à des éléments précis de ce qui a été présenté pour confirmer, renforcer ou cultiver certaines bonnes pratiques. Cet exercice peut également constituer un excellent point de départ pour améliorer et diffuser largement les meilleures façons de fonctionner.
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Renforcer cohésion et solidarité de l’équipe avec le speed meeting
Fort des retours que certains des lecteurs de mes articles m’ont fait, j’ai décidé d’écrire une série de billets pratico-pratiques pour aider les managers, directeurs et dirigeants à développer le potentiel de leurs équipes et à en cultiver l’autonomie.
Il s’agit de développer des pratiques de travail en équipe visant à :
- Mieux se connaître et se reconnaître au sein de l’équipe
- Renforcer la cohésion
- Se donner des perspectives et construire ensemble.
En écrivant cette série d’article je poursuis un double objectif. D’une part, je souhaite permettre à ceux qui souhaitent développer le potentiel de leur équipe de disposer d’outils simples et efficaces pour la faire progresser. D’autre part, ces articles sont l’occasion pour moi de mieux faire connaître mon métier de coach d’équipe et de donner envie à certains de mes lecteurs d’engager le dialogue avec moi pour accompagner la montée en maturité de leur équipe.
Les premiers articles de la série, qui seront publiés selon un rythme hebdomadaire, sont consacrés à la connaissance / reconnaissance mutuelle des membres de l’équipe. L’idée est de développer l’ouverture pour partager ses situations individuelles mais également les enjeux et les objectifs des uns et des autres pour plus d’empathie, de solidarité et de synergie.
…le speed meeting
Sur bien des aspects, le speed meeting est au business ce que le speed dating est à la sphère privée : un moyen de faire connaissance dans un espace de temps limité. Il existe cependant un certain nombre de particularités du speed meeting.
Tout d’abord, le speed meeting peut se concevoir à tout stade de l’évolution d’une équipe même lorsque chacun a le sentiment d’en savoir déjà beaucoup sur les autres. La seconde différence réside dans le fait de partager en groupe l’expérience de chaque speed meeting. Chaque participant est, en effet, amené à faire part aux autres membres de l’équipe de son ressenti pour enrichir l’expérience de l’ensemble de l’équipe.
Enfin, le speed meeting est, comme l’ensemble des outils dont je vais vous parler dans cette série d’articles, encadré par des consignes qui permettent, dans un espace-temps défini, d’en tirer le maximum d’enseignements sur les plans individuels et collectif.
Quand l’utiliser ?
Le speed meeting est préconisé pour des équipes recherchant l’ouverture et qui souhaitent que les enjeux et ressentis individuels puissent librement se révéler à l’occasion d’échanges informels entre deux collègues bienveillants.
Cette démarche est une première étape vers la prise en compte de l’intérêt de l’autre et, ce faisant, vers l’émergence d’objectifs collectifs implicites ou explicites. Se comprenant mieux, les membres de l’équipe font preuve de davantage de solidarité et d’empathie. En cela, c’est également un outil puissant de cohésion de l’équipe.
Comment procéder ?
Le speed meeting fonctionne en 3 temps :
- Un temps de rencontre par 2 (le speed meeting proprement dit)
- Un temps de debrief en équipe
- Un bilan de l’ensemble de l’exercice
Les rencontres en duo
Les membres de l’équipe forment des duos de façon libre ou sur proposition de l’animateur. Les duos peuvent être constitués selon divers critères :
- Les membres du duo ne se connaissent pas beaucoup
- Les membres du duo sont amenés à travailler étroitement ensemble
- Les membres du duo gagneraient à mieux se connaître.
Chaque rencontre dure environ 20 minutes. Il est possible d’enchaîner 2 ou 3 rencontres à la suite entre des personnes différentes.
Le speed meeting peut se pratiquer assis mais j’ai pu constater que cela fonctionne encore mieux en marchant. Si cette séquence s’intègre dans un séminaire d’une journée ou plus, cela peut être une bonne occasion pour les participants de s’oxygéner et de se dégourdir les jambes. De plus la marche stimule la parole et la réflexion …
Au cours de leur discussion, les duos abordent un certain nombre de thèmes proposés par l’animateur. On peut notamment citer :
- Ce que j’apprécie chez toi
- Ce que j’ai envie d’apprendre de toi
- Ce en quoi je pense que je peux t’aider
- Ce que j’aimerais que tu fasses pour moi
- Ce que nous pourrions réussir ensemble
- Eventuellement même : un point faible dont je ne suis pas fier et que j’aimerais partager avec toi pour savoir comment tu peux éventuellement m’aider.
Le debrief en équipe
A l’issue de la série de rencontres, un moment de partage est proposé au cours duquel chacun est invité à exprimer au groupe la façon dont il a vécu l’expérience. Pour ce faire, chacun se base sur des éléments concrets issus des speed meetings (ce qui a été dit, comment je me suis senti, ce que cela m’a inspiré).
Le groupe écoute d’abord l’expression du vécu de celui qui s’exprime sans intervenir. Puis les participants peuvent :
- Poser des questions à la personne qui s’exprime
- Lui dire la façon dont ils peuvent l’aider ou collaborer avec lui différemment
- Exprimer leur ressenti (par exemple : comment l’expression d’un besoin ou d’une vulnérabilité les touche).
Bilan de l’exercice
Lorsque chacun a exprimé son vécu et que l’ensemble des participants a réagi, chaque membre de l’équipe est invité à répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce que l’exercice vous a apporté ?
- Qu’avez-vous ressenti ?
- Qu’est-ce qui a été difficile ? intéressant ?
- Comment cela vous a-t-il fait progresser ?
Pratiqué régulièrement (1 fois par trimestre par exemple), il apporte une forte capacité de progression à l’équipe et ne nécessite qu’un faible investissement en temps de 1 à 2 heures.
Essayez, je vous laisse juge du résultat.
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Quelques unes des habitudes de ceux qui réussissent une grande partie de ce qu’ils entreprennent
Les américains aiment bien les formules chocs et commerciales. Le fameux livre de Stephen Covey : « Seven habits of the highly successful people » (hardiment traduit en français par « les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent ») est une lecture qui, malgré son titre quelque peu grandiloquent, a été décisive pour mon développement personnel et dans ma volonté de devenir coach.
Je suis ému aujourd’hui de me surprendre à en conseiller la lecture à ma fille de 20 ans qui se pose beaucoup de questions sur la mobilisation efficace de ses ressources internes et la fluidité de ses relations avec les autres.
Ce billet vous propose un rapide tour d’horizon des bonnes idées exposées dans ce livre essentiel pour qui souhaite développer ses capacités à faire aboutir ses projets et synergiser avec les autres. J’en profite pour mettre ces techniques et conseils en perspective avec mon activité de coach de l’harmonie au travail dont elle est nourrie.
Habitude 1 : Se montrer proactif
Il s’agit de la capacité de l’être humain à contrôler son environnement plutôt qu’à laisser celui-ci nous contrôler.
Selon Covey, les personnes réactives sont celles qui se résignent au fait qu’elles ne peuvent pas contrôler leur environnement. Elles se contentent de blâmer les circonstances, le manque de chance et les autres. La conséquence de cette résignation est que ces personnes ne font plus le moindre effort et stagnent bien souvent.
A l’opposé, les personnes proactives n’acceptent pas d’abandonner tout contrôle sur leur environnement. Selon elles, les événements de notre vie sont dus à des décisions et à des choix que nous prenons, nous avons donc le pouvoir de les influencer.
Covey explique également que la conscience humaine nous confère la liberté de choisir notre réponse aux stimuli provenant de notre environnement. Nous n’avons pas toujours le contrôle sur les événements intervenant dans notre vie mais nous avons toujours la possibilité de choisir notre réponse.
D’autre part, il distingue le cercle d’influence et celui des préoccupations. Le cercle d’influence correspond à tous les événements sur lesquels nous pouvons agir tandis que celui des préoccupations correspond à ceux sur lesquels nous n’avons aucun contrôle. Il s’agit donc d’être proactif en se concentrant sur les moyens d’agir sur ce qui est dans notre cercle d’influence et en arrêtant de se focaliser sur ce que l’on ne peut contrôler. En agissant ainsi, on peut progressivement étendre notre cercle d’influence et diminuer ainsi nos préoccupations.
Habitude 2 : Commencer en ayant l’objectif en tête
C’est avoir une vision de ce que l’on souhaite atteindre et réaliser durant notre vie et en déduire les directions à donner à celle-ci.
Tant que l’on n’a pas défini quel est notre objectif dans la vie, il est difficile d’orienter celle-ci de manière à en retirer le maximum de satisfactions. Cela explique notamment pourquoi certaines personnes éprouvent un sentiment de vide, de frustration et d’insatisfaction malgré leur succès et leur carrière à priori exemplaire.
Pour cela, il est utile de comprendre quels sont nos centres d’équilibre et ce qui nous est important personnellement : relations, argent, carrière, famille, aventure, santé …
Covey nous conseille de nous doter d’une vision de ce que l’on souhaite que notre vie nous permette d’atteindre, de ce que l’on souhaite laisser derrière nous. Une fois que l’on sait ce qu’est notre rêve, on peut en déduire notre « mission personnelle ». Celle-ci constituera notre « étoile polaire » et la consulter nous permettra d’établir des objectifs nous permettant de nous en rapprocher. On pourra alors améliorer notre efficacité au quotidien en nous concentrant sur les activités qui aident à entretenir ce but.
J’ai décliné cette notion de mission dans mes activités autour de l’autonomie des équipes. J’aide aujourd’hui les équipes à définir une vision inspirante pour qu’elles soient en mesure de conférer un plus fort niveau d’autonomie à ses membres qui sont alors guidés dans leur choix et leurs actions par cette vision.
Habitude 3 : Commencer par le début
J’adore cette habitude, elle provoque souvent des prises de conscience salutaires.
Comment être efficace chaque jour ? Il s’agit de mettre en place et d’exécuter les activités permettant d’atteindre les objectifs définis pour servir la mission personnelle. L’idée majeur est qu’il faut consacrer le maximum de temps au Cadran II du schéma qui suit.
Une erreur commise par beaucoup d’entre nous consiste à se focaliser sur ce qui est important et urgent au point de passer le plus clair de son temps à répondre au téléphone, traiter ses mails (plus d’une demi-journée pas semaine en moyenne pour un cadre français), résoudre des crises ou produire, sous la pression, des livrables d’une qualité insatisfaisante ce qui tend à générer de nouvelles urgences. C’est l’art de savoir déléguer en conférant de l’autonomie dans la conception et la réalisation de la tâche que l’on délègue.
Il s’avère donc nettement plus rentable sur le long terme de consacrer le plus de temps possible aux activités importantes et non-urgentes du Cadran II : les projets à long terme, la construction, l’anticipation, l’innovation, le développement. Encore faut-il s’en laisser le temps en délaissant volontairement problèmes et urgences qui non seulement peuvent être efficacement déléguées ou rationalisées mais qui, bien souvent, se règlent d’eux-mêmes si l’on a pris soin (et le temps) de se tourner vers les solutions à long terme. Travailler sur le Cadran II c’est, comme l’écrit Covey, entretenir la poule aux œufs d’or de la construction de demain au service de sa mission personnelle et des objectifs qui en découlent.
Interdépendance : la relation aux autres
Quelque peu matérialiste sur ce coup là, Covey introduit la notion de compte en banque émotionnel pour introduire les habitudes relatives à la relation aux autres. Chaque relation interpersonnelle peut être vue comme un compte en banque émotionnel. Pour pouvoir faire des retraits, il faut avoir fait une quantité significative de dépôts. Ainsi, il donne 6 manières de renforcer une relation :
- Chercher à comprendre l’autre (avant de chercher à être compris)
- Se montrer attentionné
- Tenir ses promesses
- Mettre au clair les attentes (les siennes et celles des autres) c’est ce que j’appelle « faire des demandes claires »
- Se montrer intègre
- S’excuser avec sincérité lorsque vous êtes amenés à faire un retrait sur le compte en banque émotionnel
Habitude 4 : Penser gagnant-gagnant
Il s’agit de faire en sorte que tout le monde sorte gagnant de la relation ou d’une négociation. Ceci est tout à fait en ligne avec les enseignements essentiels de l’un des ouvrages de références sur la négociation « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Je ne saurais que trop vous en recommander la lecture.
Habitude 5 : Chercher d’abord à comprendre, ensuite seulement à être compris
L’écoute empathique est la base d’une communication bidirectionnelle satisfaisante.
Chercher à diagnostiquer avant de préconiser une solution.
Eviter de répondre pas de manière autobiographique ( « Moi A ton âge.. », « Si j’étais à ta place… ») et essayez vraiment de comprendre la position particulière de l’autre personne.
Habitude 6 : Synergiser
1+1 = 3 (voire plus !)
Lorsque la synergie est à l’œuvre dans une organisation humaine, les résultats sont démultipliés par rapport à la somme des contributions de chacun.
Apprendre à accepter les idées différentes des nôtres est une des principales clefs pour s’enrichir, enrichir la relation et synergiser.
Les habitudes 4-6, combinées aux principes de la Communication Non Violente : exprimer ce que l’on ressent, commencer ses phrases par « je », respecter la carte de monde de l’autre (Marshall B. Rosenberg) sont à la base des formations que j’ai mises au point et que je dispense en entreprise sous l’appellation « communication synergique ».
Habitude 7 : Le renouvellement
L’image de la scie qu’on affute
Imaginez que vous arriviez dans une forêt et quelqu’un est en train de scier un arbre :
- « Que faites-vous ? »
- « Vous ne voyez pas ? Je suis en train de scier cet arbre »
- « Vous avez l’air fatigué, vous faites ça depuis longtemps ? »
- « Depuis plus de 5 heures et je suis crevé »
- « Ah, et pourquoi ne faites-vous pas une pause pour affuter votre scie, ça irait beaucoup plus vite ! »
- « Vous n’y pensez pas, je n’ai pas le temps de faire ça. Je suis bien trop occupé à scier ».
Affuter notre scie, c’est prendre soin de ce qui nous permet d’avancer, de progresser, d’affiner notre mission. N’arrêtons jamais d’apprendre, travaillons sur les 4 dimensions :
- Le physique (alimentation, sport)
- Le mental (lire, écrire, planifier)
- Le spirituel (valeurs, engagements, méditation)
- Le social/émotionnel (empathie, synergie)
De la prise en compte de votre environnement jusqu’au au sens que vous donnez à la vie, comment ne pas faire le parallèle avec les Niveaux Logiques de Dilts qui peuvent, à mon sens, constituer une autre grille de lecture des enseignements du livre de Stephen Covey.
Savez-vous adopter des stratégies gagnant-gagnant avec vos partenaires ?
Tirez-vous parti de la synergie qu’apporte un travail en équipe efficace ?
Progression professionnelle et harmonie personnelle
Il existe de très nombreuses manières de concevoir la progression professionnelle. Trivialement, il peut s’agir d’occuper plus de responsabilités (position hiérarchiquement plus élevée, équipe importante, budget plus élevé à gérer), d’avoir un plus gros salaire ou encore d’accéder à une fonction prestigieuse. Progresser professionnellement peut également être associé à un surcroît de plaisir au travail, une plus grande motivation ou à de plus fréquentes manifestations de reconnaissance de la part de mon environnement professionnel.
Identifier les bénéfices et évaluer les coûts
La réalité individuelle de chacun, lorsque nous parlons de progression professionnelle, relève en fait d’une combinaison de ces critères propre à chaque individu. Chacun valorise différemment ses motivations à progresser dans son métier.
En regard des bénéfices de la progression professionnelle, il faut, bien entendu, considérer les coûts éventuels que cette progression engendre.
Ces coûts sont de natures très diverses. On peut citer en particulier :
- La pression des résultats. Progresser professionnellement va parfois de pair avec des objectifs plus exigeants.
- Le temps passé à travailler. Si mes résultats sont, en partie au moins, dépendants du temps que je passe à travailler, je peux me trouver en situation de devoir travailler plus pour atteindre ou dépasser mes objectifs professionnels.
- La flexibilité : Il peut être nécessaire, pour demeurer performant dans mon nouveau job, de me montrer plus disponible pour les autres (mon équipe, mes clients, ma hiérarchie…) pendant voire même en dehors des horaires usuels de travail.
Ces coûts peuvent avoir des répercutions importantes sur ma vie extra-professionnelle : sur mon couple, mes activités personnelles, ma vie sociale ou familiale.
Au moment de saisir une opportunité d’évolution professionnelle, deux questions se posent à beaucoup d’entre-nous :
- Comment faire pour minimiser les coûts de cette évolution en particulier les impacts sur mes autres domaines de vie ?
- Les gains apportés par cette opportunité en compensent-ils les coûts ?
De la réponse à ces deux questions peut dépendre le fait que nous décidions de saisir l’opportunité qui nous est offerte.
Fixer vos priorités
Puisque l’un des enjeux est de minimiser les impacts négatifs de ma progression professionnelle, fixer des priorités ne doit pas se limiter au seul domaine professionnel. Fixez vous des objectifs sur les autres domaines de votre vie, évaluez l’atteinte de ces objectifs en terme d’échéance, d’investissement, d’impact et de bénéfices pour vous et vos proches. Mettez vos objectifs professionnels en perspective de l’ensemble de vos autres objectifs de vie et prioriser l’ensemble. Considérez ce à quoi vous voulez arriver comme un tout dont les objectifs professionnels sont une partie souvent importante mais pas forcément prépondérante. Vous obtenez ainsi une feuille de route. Est-elle réaliste ? Est-elle compatible avec l’évolution professionnelle que vous envisagez ? Si votre feuille de route vous semble réaliste, c’est que votre projet professionnel est compatible avec vos objectifs personnels, familiaux ou autre, vous pouvez foncer ! Si la progression professionnelle que vous entrevoyez ne peut se faire qu’en renonçant à des chantiers personnels plus prioritaires, c’est également une bonne nouvelle puisque vous vous en êtes aperçu ! Reste à savoir si vous voulez renoncer à l’un ou à l’autre de ces chantiers. Au moins, vous êtes en mesure de le faire en toute connaissance de cause.
Savoir se faire aider
J’ai déjà abordé l’importance de savoir demander de l’aide de façon claire. Ce savoir-faire permet non seulement de dégager du temps mais également d’étendre son écosystème et de créer un réseau de personnes ressources. C’est une capacité importante à mettre en oeuvre et à développer lorsque l’on veut inscrire son développement professionnel dans un cadre harmonieux avec les autres domaines de sa vie. Savoir compter sur les autres, être en mesure de communiquer de façon authentique, sont des compétences importantes non seulement pour trouver ponctuellement de l’aide mais également pour entrer en synergie avec les autres tant dans le domaine privé que dans la sphère professionnelle.
Dans le domaine professionnel, il faut également compter sur la mobilisation et la délégation qui sont deux façons complémentaires de faire appel aux autres dans un contexte professionnel pour m’aider à atteindre les objectifs qui m’ont été fixé.
En allant plus loin, il peut être intéressant d’autonomiser équipes et individus en leur confiant explicitement des activités et des responsabilités qui vont directement contribuer à l’atteinte de vos objectifs. Ce levier vous est notamment disponible si vous avez vous-même la responsabilité d’une équipe. Autonomiser vos équipes passe par la définition précise des rôles de chacun (et en particulier ce en quoi ces rôles contribuent à vos objectifs). L’autonomie conférée à votre équipe vous décharge d’une part non négligeable de taches opérationnelles. De plus, la publication efficace des rôles au sein de l’organisation vous libère également en grande partie d’une fonction peu valorisante d’aiguillage des demandes à destination de votre équipe puisque tout un chacun, au sein de l’organisation sait à qui s’adresser directement pour telle ou telle demande.
Donner du sens
En complément de ces considérations rationnelles, il peut être intéressant de s’écouter davantage et de prendre en considération des aspects plus intuitifs pour envisager son évolution professionnelle. Mon équilibre en tant que personne passe par le fait que j’ai plaisir à faire ce que je fais et que j’y trouve une signification qui est conforme à mes valeurs. Travailler sur vos valeurs permet de vous assurer que vos objectifs professionnels sont en cohérence avec ce que vous croyez profondément. Il en va d’ailleurs de même pour les autres domaines de votre vie : sachez reconnaître ce qui est important pour vous, ce qui est congruent avec ce que vous êtes ; votre « feuille de route » personnelle et professionnelle n’en sera que plus facile à construire.
Je vous accompagne dans votre progression professionnelle, la recherche de votre écologie et l’autonomisation de vos équipes.
Vous pouvez me solliciter en utilisant le formulaire de contact en bas à gauche de cette page.
Ne jugez pas…
…Partagez des constats et trouvez des solutions
Nous avons tous une fâcheuse tendance à juger et à critiquer sur la base de notre propre façon de percevoir le monde. Dans un précédent article : « l’assertivité, la carte et le territoire », j’explique à quel point il est contre-productif pour l’efficacité de la communication mais également pour la qualité de la relation, d’asséner des pseudo vérités. Ces dernières sont uniquement basées sur vos propres perceptions et ne s’appuient suffisamment ni sur des faits ni sur des constats partagés avec votre interlocuteur.
Enrichissez votre carte du monde
Plutôt que de juger ou de critiquer, prenez le temps de partager les faits : ce qui s’est passé, qui a fait quoi et quand. Laissez à votre interlocuteur le soin de préciser, compléter et amender votre façon de voir les choses pour que vous puissiez tous deux bénéficier d’un constat partagé des faits. Si vous ne parvenez pas à vous entendre sur les faits, utilisez l’assertivité : reformuler ce que votre interlocuteur constate, accueillir sont point de vue comme valable et exprimer votre propre point de vue en prenant le soin de préciser que, même s’il est différent de celui de votre interlocuteur, ce dernier n’en est pas mois recevable.
Mettez en commun vos perceptions de la réalité
Etablir un constat commun, même si au départ certains faits sont encore sujet à discussion, relève d’un échange constructif fait de questionnement et de reformulation : comprendre ce que votre interlocuteur veut dire en questionnant notamment les généralisations (utilisation de « toujours » ou « jamais » par exemple) et les imprécisions. Cette étape permet de nous entendre sur ce que chacun veut dire de façon la plus précise possible. Ainsi il est possible d’établir une carte du monde qui soit le reflet de chacune des représentations des 2 interlocuteurs et qui vient enrichir la carte qu’avait chacun d’entre eux avant de rentrer en relation avec l’autre.
Une fois les faits partagés, Il est alors possible d’exprimer ce que vous ressentez par rapport à ces faits partagés et ce en quoi la situation actuelle peut contribuer la réussite de votre entreprise commune. C’est l’expression des conséquences des faits dont il est question. Plutôt que de reprocher à votre interlocuteur d’avoir agi (ou d’avoir omis d’agir) de telle ou telle façon, vous lui expliquez le plus factuellement possible les conséquences qu’ont pu avoir ces faits.
Trouver des solutions
L’objectif de la suite de l’échange est de trouver ensemble des solutions pour amoindrir voire annihiler les conséquences néfastes de ce qui s’est passé. Pour ce faire, il est important de savoir construire en commun des solutions sur la bases de demandes claires qu’il faut formuler au présent, de façon précise et positive. Evitez d’utiliser le conditionnel. Quand on y pense : « je souhaiterais » ne veut strictement rien dire… Soit on souhaite, soit on ne souhaite pas. Le fait d’utiliser le conditionnel amoindrit l’expression de votre volonté. C’est comme si vous n’en aviez pas vraiment envie ou pire, comme si le fait que vous en ayez envie était à la discrétion de votre interlocuteur : « je te demande ça mais à toi de voir si tu penses que j’en a vraiment envie / besoin».
Si vous faites des demandes claires et précises, votre interlocuteur peut se positionner en toute connaissance de cause. Il a toutes les cartes en main pour dire oui ou non. Il est également en mesure d’amender la solution que vous proposez à travers votre demande et vous avez alors la possibilité de rentrer en synergie.
Partager les faits, faire des demandes claires pour résoudre les difficultés que vous rencontrez dans vos relations avec les autres, voici de vraies alternatives constructives au jugement et à la critique.
Et vous, lorsque vous n’avez pas les mêmes idées ou la même perception qu’une autre personne, parvenez-vous à respecter son point de vue ?
Etes-vous alors capable de construire une vision commune à partir de constats factuels partagés ?
Parvenez-vous à entretenir des relations durables de bonne qualité avec des personnes avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord sur des points qui vous semblent essentiels ?
Etes-vous capable d’éviter le conditionnel lorsque vous exprimez ce que vous voulez ?
Je vous accompagne à réaliser vos projets en vous appuyant sur des techniques de communication synergique pour avancer en trouvant des solutions gagnant-gagnant avec vos partenaires.
Pour aller plus loin :
l’assertivité, la carte et le territoire
Harmonie et efficacité au sein d’une équipe
Cultiver l’humilité pour renforcer son estime de soi
« La modestie est en option », c’est une prise de conscience que j’ai personnellement faite il y a seulement quelques mois. Je n’ai pourtant jamais été particulièrement modeste mais cette petite phrase m’évite aujourd’hui de penser que je dois systématiquement atténuer mes succès, minimiser mes talents, ou encore remettre en cause mes capacités. La modestie qui consiste à afficher vis à vis des autres le profil bas de celui qui se rabaisse quasi systématiquement, est particulièrement néfaste pour l’estime de soi. L’utilisation de diminutifs pour parler de soi est révélatrice d’un travers que beaucoup d’entre nous partagent et qui, sans que l’on s’en rende vraiment compte, nous bride dans notre développement.
Cultiver l’humilité
Contrairement à la modestie, l’humilité s’appuie sur ce que je suis vraiment, ce que je sais que je peux faire. L’humilité est empreinte d’authenticité et de confiance. Pourquoi aurais-je besoin d’en rajouter et tomber dans la vantardise (l’autre face de la modestie) si je sais précisément ce que je vaux, où j’en suis et où je veux aller ? Les humbles ont, le plus souvent, une très bonne estime d’eux-mêmes. Être humble c’est accepter qu’on ne détient pas LA vérité. L’humilité est une attitude éminemment constructive puisqu’elle me place dans la position de quelqu’un qui est en mesure de se remettre en cause.
Cette capacité permet d’influencer et de se laisser influencer notamment en utilisant l’assertivité qui consiste à se mettre en position d’exprimer des points de vue différents tout en préservant la qualité de la relation interpersonnelle. Plus je fais preuve de cette capacité à « synergiser » avec les autres et à apprendre à leur contact, plus j’étends la sphère de ma propre connaissance et plus j’enrichis mon expérience de vie. Être humble c’est également connaître ses limites et savoir s’entourer de personnes disposant de talents complémentaires et être en mesure de leur faire des demandes claires en mode gagnant-gagnant.
Savourer les compliments
Faire preuve d’humilité n’est pas incompatible avec le fait de savoir accueillir et savourer les compliments. Contrairement au (faux) modeste qui répondrait au compliment en arguant que ce n’est rien, que c’est un travail d’équipe, qu’il a eu de la chance…, l’humble sait accueillir le compliment par un sourire, un merci, et aucun de ses mots ne vient ternir le bonheur qu’il a de recevoir des félicitations qui viennent renforcer et nourrir son estime de soi.
Dans le même ordre d’idée, l’humble intègre aisément les échecs qu’il considère plus volontiers comme des enseignements qui sont autant d’étapes vers le succès. Conscient qu’il n’est pas parfait, il n’a aucun mal à se remettre en question et à accepter qu’il peut faire des erreurs. Il a ainsi développé une tendance naturelle à analyser ce qui n’a pas fonctionné pour s’améliorer constamment.
L’humble est également capable d’exprimer, sans détour ni fioriture, ses points forts. Il les exprime de façon assurée et convaincante, sans emphase, si bien qu’on a aucune raison de les mettre en doute. Assumer et partager sa valeur et ses atouts permet de provoquer et saisir des opportunités que la modestie mal placée conduit souvent à laisser filer. Sachant ce qu’il vaut, l’humble est rassurant et authentique quand il parle de lui. Il inspire confiance car son estime de soi transparait de toute sa personne.
Renforcer son estime de soi
La qualité de mon estime de soi me permet d’avancer et de réaliser mes projets. Sachant avec précision ce sur quoi je peux compter et ce que je dois acquérir ou développer, je suis capable de mener à bien les entreprises les plus ambitieuses. Cultiver l’humilité est un atout incomparable pour l’accomplissement de soi, notion qui peut se définir comme l’écart entre l’état dans lequel je me trouve et l’état dans lequel je souhaite me trouver.
Comment évaluez-vous l’estime que vous vous portez et que pouvez-vous faire pour la renforcer ?
Etes-vous prêt à considérer que la modestie est en option ?
Je vous propose de vous accompagner dans le développement de votre estime de soi pour contribuer à vous donner les moyens de réaliser vos projets.
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Compétition, Réussite et Estime de soi
Se débarrasser de ces croyances qui entravent
Renforcer la cohésion de votre équipe
Il est des incontournables à considérer impérativement pour assurer une bonne synergie au sein de votre équipe. Il s’agit tout d’abord de savoir où l’on va et d’avoir formalisé ce à quoi l’équipe est destinée. L’ambiance de travail est également fondamentale et passe par la capacité de chacun de s’exprimer en son nom avec respect et bienveillance et de savoir donner du feedback constructif à ses interlocuteurs et à ses collègues. Enfin la bonne efficacité du groupe dépend du degré d’autonomie conféré à chacun : dotés d’une vision inspirante, plus les membres de l’équipe sont autonomes dans leur travail, plus ils sont concernés et investis dans leurs tâches.
Partager une vision
Il s’agit de définir et partager une image claire de ce à quoi l’équipe est destinée dans une acceptation large. La vision doit donner de la perspective à long terme et s’inscrire dans le projet de l’entreprise. Il s’agit de répondre à la question : en quoi l’action de l’équipe s’inscrit-elle à long terme dans la stratégie de l’entreprise ?
La vision permet de décliner des objectifs à Court et Moyen terme. Ces objectifs sont spécifiques, réalistes et accompagnés d’une date de réalisation attendue. Les objectifs font partie de la mission de l’équipe. Cet élément est fondamental pour fédérer les membres de l’équipe autour d’un projet commun. La mission de l’équipe reprend les objectifs en intégrant également les activités, les rôles, les principaux entrants (ce dont l’équipe a besoin de la part d’acteurs extérieurs pour réaliser ses activités), les principaux livrables (la production tangible de l’équipe).
L’ensemble de ces éléments permet à chaque membre de l’équipe mais également aux acteurs interagissant avec elle d’appréhender précisément son rôle et sa raison d’être.
Partager la vision est ainsi un facteur fondamental de cohésion de l’équipe.
Construire ensemble la feuille de route
Une fois les fondamentaux explicités, il est nécessaire de décliner vision et mission sur un plan opérationnel en construisant ensemble la feuille de route des projets que doit mener l’équipe. On prendra soin de faire cet exercice en présence des responsables de chacun desdits projets de façon à en mettre en perspective les différentes initiatives. Il s’agit notamment d’identifier et de prendre en compte les dépendances, pré-requis et synergies qui existent entre les différents projets.
Ainsi, on dispose d’une feuille de route partagée entre les différents porteurs des projets de l’équipe qui permet à chacun de connaître et porter la réalité opérationnelle et les principales contraintes / opportunités de l’équipe.
Favoriser l’expression de chacun et savoir accueillir et prendre en compte les feedbacks
Bien travailler ensemble c’est également bien communiquer. Les techniques de communications non-violentes basée notamment sur l’utilisation du « je » et sur l’expression des impressions et sentiments permet d’échanger au sein et à l’extérieur de l’équipe de façon pacifique et constructive. Respect et bienveillance doivent également être la règle encouragée et mise en pratique par le management.
Conférer de l’autonomie
Disposer d’une latitude suffisante pour prendre des initiatives et organiser son propre travail est incontestablement un gage de motivation et d’efficacité. Pour acquérir de l’autonomie, chaque membre de l’équipe doit maitriser la vision et disposer des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Cela passe bien évidemment par la formation, élément indispensable pour maîtriser techniques et savoir-faire mais il est également important que la personne sache où trouver les moyens dont elle a besoin. Les partages réguliers, les réunions d’équipes, les présentations informelles permettent de faire circuler l’information concernant « qui fait quoi » et de savoir identifier rapidement les personnes au sein et à l’extérieur de l’équipe qui sont susceptibles d’apporter leur soutien ou leurs ressources. Ainsi, la personne acquiert de l’autonomie car elle sait par elle-même identifier des moyens concrets de mener à bien les missions qui lui sont confiées.
A partir de la vision générale de l’entreprise, avez-vous collectivement travaillé à la mission de l’équipe ?
Etes-vous satisfait du niveau de cohérence des différentes initiatives de votre équipe ?
VestaTeam organise et anime des séminaires dédiés pour renforcer la cohésion des équipes professionnelles à travers le partage d’une vision, la construction de la feuille de route et l’exploitation structurée des souhaits d’améliorations des participants.
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